LASTIGE VRAAGSTUKKEN EN
DE CREATIEVE SYNTHESE

Waarom komen innovaties soms zo moeilijk van de grond ?

Organisaties die willen (of eigenlijk moeten) innoveren kunnen zich vaak moeilijk losmaken van het voorheen succesvolle verdienmodel als hun markten plotseling veranderen. Toch lukt het vaak niet om te komen tot drastische verandering.
Top-down innoveren is eigenlijk niet goed mogelijk. Innoveren is een ‘bottom-up’ proces via ‘trial-and-error’.

Crisis of uitdaging ?

Zoals u wellicht al weet is het Chinese begrip crisis opgebouwd uit de karakters voor 'bedreiging' en 'kans'. Men gaat er van uit dat er een samenhang bestaat tussen deze schijnbaar tegengestelde begrippen. En dat een crisis dus niet alleen maar bedreigend is.
Volgens Ties Dams, onderzoeker bij het instituut Clingendael en auteur van het boek De Nieuwe Keizer over Xi Jinping betekent het Coronavirus een enorme buitenkans voor Xi: "Over tien jaar zullen we moeten vaststellen dat China's geopolitieke opmars niet is gestuit, maar versneld door de Coronacrisis. Op de lange termijn versnelt China's opkomst, zeker wanneer Trump's mis-management van de crisis en de polarisatie binnen de Amerikaanse samenleving nog verder bijdragen aan de afkalving van Amerika's mondiale imago."

Een crisis in een onderneming kan al ontstaan op het hoogtepunt van haar succes. Een fase waarin men weinig oog heeft voor de omgeving. Het omslagpunt wordt dan ook vaak niet herkend. De resultaten beginnen geleidelijk af te nemen en er ontstaat een onrustig gevoel binnen de organisatie. Ingrijpende maatregelen worden echter niet nodig geoordeeld. Het management, dat zich vaak blijft focussen op het eens succesvolle verdienmodel, blijkt dan zelden in staat om zonder hulp tot een succesvolle vernieuwing te komen.

De psychologische oorzaken van dit fenomeen worden goed uitgelegd in het boek ‘Always change a winning team’ van Peter Robertson*]:
In alle levende mechanismes en organismes, vooral ook in mensen, organisaties en samenlevingen, vormt de S-curve een leidend patroon: geboorte, vernieuwing en groei, decadentie en verval. 

*] Peter P. Robertson, 2005, Always Change a Winning Team, Why reinvention and change are prerequisites for Business Success. De Nederlandse versie van dit boek draagt de titel 'Ontsnappen uit S-Catraz'.

Het spreekwoord 'Als de nood het hoogst is, is de redding nabij' is soms waar, maar dat gaat niet altijd op. Inderdaad zien we ten tijde van een crisis een enorme opbloei van het creatieve denken van mensen. Maar dat geldt vooral voor 'gewone mensen' en minder vaak voor managers die vast zitten in hun economische modellen, en die modellen houden geen rekening met veranderingen buiten de scope van het model.

Het soort problemen waar we het hierover hebben zijn vaak schijnbaar onoplosbaar binnen de bestaande context. Men noemt dit soort lastige vraagstukken vaak 'wicked problems', een paradigma met uiteenlopende, vaak tegenstrijdige oplossings-alternatieven. Of de consequentie van een bepaalde marktverstorende ontwikkeling ("disruptive change").

Ondernemerschap en leiderschap is niet alleen maar het besturen van een organisatie op basis van het KPI-model (Key Performance Indicators) maar het houdt vooral ook in, het kunnen omgaan met 'wicked problems'. Het vervelende is dat het komen tot oplossingen daarvan niet eenvoudig is. Naast het buiten de eigen kaders kunnen denken, vraagt het oplossen van 'wicked problems' om een diepgaand inlevings-vermogen in verschillende oplossingsrichtingen en het kunnen zien van de voor- en nadelen van die verschillende mogelijkheden. Maar daar laat ons eigen brein ons vaak in de steek.
Onze eigen persoonlijkheid zorgt er vaak voor dat we bepaalde oplossingsrichtingen eenvoudig weg niet kunnen zien.
Om dat wel te kunnen doen is een creatieve synthese noodzakelijk, die we alleen kunnen bedenken met een team van mensen met een diversiteit aan persoonlijkheden.

De verborgen kracht in organisaties

Maar organisaties beschikken vaak over een verborgen kracht van creativiteit en innovatievermogen: de 'gewone' werkers van de organisatie !
Medewerkers, juist die mensen die geen officiële managementrol vervullen.
Goede professionals, die zelfstandig en verantwoordelijk kunnen optreden en aldus de organisatie goed vertegenwoordigen. Als de organisatie een beroep op ze zou doen om bij te dragen aan innovatie, door deel te nemen aan een speciale 'think-tank', dan zouden ze geen moment aarzelen en daartoe direct bereid zijn. Bovendien zouden ze zich extra gewaardeerd voelen en daarmee extra gemotiveerd.

LDpe, de initiatiefnemer van het Blauwvinger Innovatie Centrum heeft hiervoor een aanpak ontwikkeld. Het programma Schakel Innovatie naar een Hogere Versnelling wordt ondersteund door een uniek instrument, de Advanced Team Design Tool, waarmee creatieve teams kunnen worden samengesteld op basis van de unieke persoonlijkheden van de individuele deelnemers.
Deze aanpak wordt ondersteund in het Blauwvinger Innovatie Centrum.

 

De creatieve synthese

Het Blauwvinger Innovatie Centrum werkt aan de analyse van 'wicked problems' en de synthese van creatieve oplossingen. Dit wordt gedaan door zorgvuldig samengestelde werkgroepen. De compositie van deze werkgroepen ('Natural Working Teams') is gebaseerd op de diversiteit in denkstijlen en teamrol voorkeuren, die met behulp van persoonlijkheidsassessments van de verschillende teamleden kan worden gerealiseerd.
We gebruiken hiervoor de Leadership Development Toolbox (LDT) en in het bijzonder de Advanced Team Design Tool, waarin gebruik gemaakt wordt van de Strategic Behavioural Traits Analysis tool (SBTA).
De LDT is door onze onderneming, Leadership Development processes and enablers BV (LDpe) ontwikkeld, uitgebreid getest en toegepast in nauwe samenwerking met Capgemini.
Het Blauwvinger Innovatie Centrum, onderdeel van van LDpe werk samen met instituten, consultants en coaches. En we werken met teams en organisaties, waarbij we tegelijkertijd werken, leren en innoveren. Innovatie onstaat immers via interactie tussen mensen. Innovatief denken en pionierend ondernemerschap onstaat doordat mensen mogelijkheden leren zien, die ze daarvoor hadden ontdekt.