ONZE VISIE OP LEIDERSCHAP

Leiderschap en Volgerschap

Alvorens we proberen om ons te verdiepen in leiderschap om daarmee een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van individuele leiders en professionals en aan de effectiviteit van teams en organisaties, willen we ons rekenschap geven van de actuele trend, waarbij het leiderschap verandert, onder meer door de emancipatie en zelfs machtsovername door volgers.
Leiderschap fungeert, in democratische landen
*), eigenlijk nog alleen maar als volgers willen volgen. En die volgers, die dat niet willen kunnen het de leiders behoorlijk moeilijk maken.
Tenminste wordt er van leiders verwacht dat ze hun rol verdienen en dat ze hun persoonlijke belang ondergeschikt maken aan het grotere algemene belang.
Het citaat uit Barbara Kellers’s The end of Leadership, een boek uit 2012, geeft ons daarvan al een voorbode (zie citaat rechtsboven).


*) De relatie tussen leiders en volgers is zeker afhankelijk van de cultuur, waarin we (in een land of organisatie) leven. Wij vermoeden dat de trend overal ter wereld plaatsvindt, en dat deze trend zich meer evolutionair ontwikkelt in landen met een lage machtsafstand, en in landen met grote machtsafstand meer schoksgewijs.
Zie ook het beeld rechts en de tabel daaronder. 

Waarom we als Volger een Leider volgen?
Eigenlijk zijn er maar twee redenen:

1 omdat we denken dat we het moeten,
   
bijvoorbeeld omdat we anders onze baan
   zouden kunnen verliezen
2 omdat we het willen, bijvoorbeeld omdat we
   het eens zijn met de ideeën van de leider en
   omdat wij hem/haar in staat achten ze te 
   te kunnen realiseren.


Kenmerkend voor de relatie tussen Leiders en Volgers is de machtsrelatie. De leider oefent macht uit op de omgeving en op de volgers teneinde de hem/haar voor ogen staande doelen te kunnen realiseren. Macht kan misbruikt worden (disfunctionerend leiderschap), maar zonder richtinggevende machtsuitoefening komt er vaak niet veel terecht van de gestelde ambities en doelen.

Barbara Keller, The end of Leadership, page 98
Dysfunctional leadership
In an ideal world, we would be blessed with transforming leaders and servant leaders, who live and breathe for the benefit of their followers. In a somewhat less perfect world, we would have leaders, who mirrored their followers, who represented them honestly and authentically. In relatively incorrupt democracies, political life generally produces ‘intrinsic motivated’ leaders, with objectives between voters and their representatives largely aligned, and voters able to easily engage in a reasonable selection process. But in the world we actually live, leaders tend to put self-interest ahead of public interest. In such a circumstance, no one assumes that leaders are morally superior, or that they care fervently about their followers. Rather, we know on some level that leaders and followers are more or less alike – both plain people, no less or no more beneficent than the rest.
We tend towards optimism: to expect that those we elect, select to attend to the national business, will make things better and not worse, will move the nation forward, if only slowly and slightly. But more than before, this hope seems misplaced.

In Meyer's Management Models geeft Ron Meyer, Professor of Strategic Leadership TIAS Tilburg en bij University of Antwerp, ons een model om onderscheid te maken tussen de verschillende bronnen van macht en de verschillende soorten van machts-uitoefening.
De verschillende soorten machts-uitoefening kunnen we dan nader koppelen aan het hier boven genoemde moeten en willen.

Leiderschap

Leiderschap beperkt zich niet tot de persoon of de personen aan de top van de organisatie. Leiderschap is veel breder en diffuser.
Leiderschap is multi-dimensioneel en de kwaliteit van leiderschap toont zich op verschillende manieren:

  • Op het individuele niveau via het (voorbeeld)gedrag van iedere individuele leider;
  • Op team niveau via het succes van de verschillende (management) teams;
  • Op organisatie niveau via de leiderscultuur en de kernwaarden van de organisatie.

Met Leiders bedoelen we niet alleen maar de mensen met formele leidersrollen.
Ook leidende professionals (bijvoorbeeld de leiders in sales, account ontwikkeling, programma- en project management, leidende consultants, enz.) hebben een sterke invloed op het tot stand brengen van de leiderschapscultuur van de organisatie.
Dit gebeurt op een natuurlijke manier, door het persoonlijk zetten van de standaard en daarin gevolgd te worden door de mensen eromheen, door het persoonlijk zetten van het levende voorbeeld voor anderen en door de wijze waarop mensen zowel binnen als buiten de organisatie geïnspireerd worden. Dit soort leiders creëert het professionele imago van de organisatie in de verschillende markten.

 

Een veranderende wereld: de Existentiële Crisis
We kunnen concluderen dat onze huidige economisch-menselijke gedrag een metacrisis aan het veroorzaken is. Er is geen sprake van of een ecologische crisis, of een individuele crisis, of een economische crisis. Het is en, en, en, en. De crises zijn verweven, beïnvloeden elkaar en tellen op. Ze vormen een systeemcrisis.
Sterker nog: ze vormen de basis van een existentiële crisis, een allesomvattende crisis, die ons werelbeeld en zelfbeeld doet instorten en ons totale levensbestaan ter discussie stelt. Er zijn meta interventies nodig, ideologische interventies; andere manieren van kijken naar de wereld waarvan de economie onderdeel uitmaakt.


Centraal in deze transitie zijn mensen. Ieder inividu staat voor mentale en ethische keuzen. Maar de complexiteit van de problematiek is groot en het zichtbare effect van veranderd persoonlijk handelen is nauwelijks zichtbaar.
Meer dan ooit kan de rol van leiders mede bepalend zijn om de noodzakelijke veranderingen te kunnen realiseren.

Leiderschap in een veranderende wereld

Leiderschap en de kwaliteit van leiderschap
De kwaliteit van leiderschap is voor veel organisaties een significante factor voor succes en voortbestaan. Met leiderschap wordt niet alleen gedoeld op personen in de top van de organisatie en leiderschap is niet beperkt tot de mensen met een formele leidersrol. Informele en professionele leiders, de ‘thought leaders’ horen eveneens tot het leiderschap van de organisatie. Leiders zijn mensen die anderen inspireren en de weg duiden met hun voorbeeldgedrag. Leiderschap is nog breder en diffuser. Het is verankerd in de cultuur van de organisatie. De Kwaliteit van Leiderschap manifesteert zich op verschillende manieren: 

  • Op het individuele niveau in het gedrag van iedere individuele leider;
  • Op team niveau via de mate van succes van management teams;
  • Op organisatieniveau via in de leiderschapscultuur en de 'core values' van de organisatie.

Professionele leiders
Ook leidende professionals (bijv. in Verkoop, Account Ontwikkeling, Organisatie-verandering, Programma- en Projectmanagement, leidende Consultants, enz.)  hebben een sterke invloed op de ontwikkeling van de leiderschapscultuur.
Dit gebeurt op een natuurlijke wijze door het persoonlijk zetten van de standaard,  gevolgd door hun 'volgers', binnen en buiten de organisatie, die door hen worden geïnspireerd. Door dit soort leiders wordt de professionele identiteit van de organisatie in haar markten bepaald.

Goed leiderschap
Ontwikkelingen die een aantal jaren geleden leidden tot een globale economische crisis hebben veel twijfel veroorzaakt over de oprechtheid en integriteit van leiders en tot argwaan over hun drijfveren, of dat nu hebzucht betreft of de passie voor het presteren ten faveure van de organisatie en de samenleving.    
Slechts als de motieven zuiver zijn kunnen we hen werkelijke leiders noemen.
Daarenboven dient goed leiderschap te zorgen voor:

  • dat het inspirerend is voor de mensen in de organisatie;
  • dat de organisatie omgevingsgevoelig is, adaptief en cohesief;
  • dat er bij de betrokkenen een sterk gevoel voor identiteit bestaat, een identiteit waar ze trots op zijn.
  • dat de organisatie tolerant is: er is ruimte voor variëteit, expressiviteit,  creativiteit en ondernemerschap.
  • dat er randvoorwaarden geschapen worden voor een effectieve communicatie binnen de organisatie en dat er binnen de organisatie  ‘taal' gebezigd wordt die consistent en coherent is.
  • dat er heldere criteria geïmplementeerd worden, op basis waarvan talent wordt ontdekt, beoordeeld, ingezet, ontwikkeld en begeleid.

Maar ook: Leiders zijn mensen: ook goede leiders kunnen zich vergissen en fouten maken, maar zij leren van hun fouten en stellen de hulp die zij krijgen van collega’s en ondergeschikten op prijs.

Management focus versus Strategie focus
Managen, het leiding geven aan organisatieprocessen hoort bij de taak van leiders.
Een leider dient naast deze operationele focus ook te beschikken over een strategische focus.

In zijn publicatie over Strategisch Management*)
definieert Ralph Stacey een onderscheid tussen
'Ordinary Management' en Extraordinary Management.
Met Ordinary Management bedoelt hij de management focus op de lopende opera-tionele processen en met Extraordinary Management beoogt hij de Strategische cyclus van de noodzakelijke aanpassing aan de veranderende uitdagingen van de omgeving en de herdefinitie en her-creatie van de onderneming.


Een van de grote effecten van de revolutionaire invloed van de 'internet society' is dat de frequentie van de strategische cyclus is veranderd van 5-20 jaar in het verleden naar een continue strategie-aanpassingsbehoefte, die parallel loopt met de operationele cyclus van de organisatie. En die visie en tactiek, producten en diensten, markten en klanten,  allianties en partners en processen in voortduring doet aanpassen en veranderen.

*) Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics, Financial Times Management 1993, 1996,  ISBN: 0 273 61375 8

Hersenen versus Hart, Ratio versus Emotie
In hun overlevingsstrijd zijn organisaties en hun managers gaandeweg steeds meer gefocust geraakt op resultaten.
In hun streven naar het meetbaar en kwantificeerbaar maken van voortgang en resultaat is er een tendens ontstaan tot het benadrukken van meetbare en materiële zaken, terwijl korte termijn overwegingen steeds meer de immateriële, visionaire,  emotionele en lange termijn leiderschaps-overwegingen overschaduwen.  
Leiders zijn zich daardoor steeds meer rationeel gaan gedragen en 'de hersenen tenderen het hart te overheersen'.
Veel executive trainingsprogramma's pogen de hersenen-hart balans te benadrukken en te beklemtonen dat leiders meer reflectief dienen te zijn. En te stellen dat de rol van een leider vooral ook de interactie is met zijn mensen en dat de leider dient te anticiperen op de behoefte aan aanpassing van de organisatie, op de uitdagingen van de voortdurend veranderende omgeving en de zich snel evoluerende mogelijkheden van de technologieontwikkeling.
Het goede van dit soort trainingsprogramma's is dat ze de individuele leider losmaken uit zijn hectische operatie en hem/haar in een omgeving plaatsen die reflectie bevordert. Maar de keerzijde is natuurlijk dat, nadat de leider de trainingsomgeving verlaten heeft, hij/zij onmiddellijk weer in de dagelijkse hectiek terecht komt en de geleerde lessen snel weer dreigt te vergeten.

 

Leiderschap in een wereld van verstorende verandering
In haar boek A Different Kind of Leader, Accelerating Progress in a World of Disruption, vat Janet Poot de dynamische veranderingen samen waarvoor organisaties zich geplaatst zien:

  • Het veranderende landschap van talent;
  • De snelheid van dingen in een 'inter-connected' wereld;
  • De nieuwe wereld van werk; 
  • Geopolitieke ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen.
Jazeker, ook organisaties hebben te maken met een groot aantal uitdagende veranderingen. Maar ook: we moeten de begrippen organisatie en leiderschap opnieuw uitvinden!
Veel van de vertrouwde paradigma's over de context waarin organisaties opereren werken niet meer: ze helpen ons nauwelijks bij het hanteren van de huidige situaties en laten ons compleet in de steek waar het gaat om antwoorden te vinden bij het zoeken naar toekomstgerichte strategieën.          

Drie dimensies van Leiderschap

LDpe focust zich op drie dimensies van leiderschap: het individu, het team en de organisatie. 

De eerste dimensie van Leiderschap, het individu:
In een inter-connected wereld, een nieuwe wereld van werk en een veranderd landschap van talent staat Persoonlijk Leiderschap aan de basis van alle ontwikkeling. Het aangaan van vaste dienstbetrekkingen wordt zeldzamer en het aantal ZZP-ers neemt sterk toe.
De Leadership Development Toolbox werd ontwikkeld, niet vanuit het perspectief van de HR-discipline, noch vanuit de zienswijze van de psycholoog. Vanaf het prille begin is de LDT ontwikkeld vanuit het perspectief van het geassesste individu zélf, om hem te ondersteunen bij zijn/haar zelfontwikkeling.
We hebben geregeld bewezen dat we de deelnemer hebben geholpen de persoonlijke (carrière-)ontwikkeling te versnellen, hem hebben geholpen zijn stijlen- en rollen-portefeuille effectief uit te bouwen, hem/haar bewust hebben gemaakt van de eigen motivatoren en van de kwaliteiten en valkuilen van het eigen gedrag, hem/haar de waarde kunnen laten inzien van systematische feedback, terwijl we hem/haar de meest kansrijke ontwikkelingsscenario's hebben kunnen aanrijken.

Voor de tweede dimensie, de team dimensie, heeft LDpe het Team Effectivieness Programma ontwikkeld en heeft LDpe een aantal instrumenten tot stand gebracht waarmee vele succesvolle teams en werkgroepen konden worden samengesteld.
Waarschijnlijk is de Team dimensie, vandaag de dag meer dan ooit, van de meest strategische waarde. Omdat het belang van (de op juiste wijze samengestelde) teams bij innovatie en verandering van onschatbare waarde is.
En omdat de managers van organisaties, vanwege hun sterke focus op 'ordinary management', vaak moeite hebben bij het organiseren van innovatie en verandering,  moeten vaak de non-managers gemobiliseerd worden om de mogelijkheden van innovatie en vernieuwing te helpen ontdekken. Voor dat doel helpt LDpe organisaties bij het opzetten van de krachtige, kansrijke  combinaties van deelnemers in 'Natural Working Teams'. Zie ook ons hoofdstuk Innovation & Change.

De derde dimensie, de 'organisatie', wordt nog te veel ervaren als een entiteit met een buitengrens. We spreken over 'binnen' en 'buiten' de organisatie, intern of extern. We spreken nog steeds over de 'eigen' medewerkers en de externen. Die externen hoorden er eigenlijk niet bij...
Vandaag zien we meer en meer van de functies van de organisatie worden uitgevoerd door derden: geoutsourced of uitgevoerd door mensen die tijdelijk worden ingehuurd.
Organisaties vandaag zijn genetwerkt en het is vaak moeilijk om een 'buitengrens' te ontdekken. We moeten onze ideeën over het concept 'organisatie' nodig herijken! 

Besturingsmodellen voor organisaties zijn vaak ontoereikend
Het woord ‘organisatie’ als synoniem voor onderneming/bedrijf, of institutie, is in ons taalgebruik zodanig ingesleten dat het moeilijk is om ‘groter’ te denken, omdat zo’n organisatie al een samenhangend complex geheel is van doelen, functies, relaties, regels, processen, etc. etc. En, het feit dat we organisaties vaak ervaren als entiteiten met een buitengrens heeft natuurlijk te maken met dat er met die organisatie specifieke doelen worden nagestreefd. Doelen, die niet gedeeld worden door vele anderen, die zich niet verbonden voelen met die organisatie, zoals bijvoorbeeld de concurrenten.
Laten we het begrip ‘organisatie’/onderneming/institutie, zoals hier bedoeld daarom definiëren als 'een sociaal systeem dat beoogt om vanuit een bepaalde missie en visie een aantal doelen te realiseren'.


De Brits/Amerikaanse wetenschapper/econoom Kenneth Boulding (1910-1993) publiceerde in 1956 zijn systeem-hiërarchie model:

1.Het raamwerk
2.Het uurwerk
3.De thermostaat
4.De cel
5.De plant
6.Het dier
7.De mens
8.Het sociale systeem
9.Het transcendentale


De binnen een organisatie  gebruikte besturingsmodellen zijn vaak vooral economische modellen. Die modellen liggen veelal op niveau 2 of 3 (Zie boven 'Ordinary Management and Extra-Ordinary Management), terwijl gewone mensen (niveau 7) het toch vaak zullen waar moeten maken.
En die mensen worden in onze veranderende wereld vooral ook gestimuleerd om na te denken over hun eigen belangen en doelen in het leven. Daarbij zijn financiële prikkels vanuit de onderneming (zoals salaris/ dienstverlenings-fee) vaak te beperkt om een langdurige binding te bewerkstelligen.
 
Leiders moeten meer aandacht schenken aan de andere dimensies in de beleving van mensen, zoals motivatie, persoonlijke ontwikkeling en samenwerkingsklimaat. En vooral ook de relativiteit erkennen van de gehanteerde besturingsmodellen.

Vervaging van de grenzen van de organisatie
In het schema rechts zie je hoe, in de loop der decennia, IT binnenkwam in organisaties en tot slot doordrong tot in alle facetten van de onderneming. Dit proces zie je, per decennium, in gekleurd in het schema, te beginnen rechtsonder, tegen de achtergrond van het McKinsey 7-S model dat staat voor de verschillende 'resources': Strategie, Stijl, Structuur, Medewerkers, Compenties en Systemen.
Bleef het gebruik van IT in de 70er jaren nog beperkt tot een paar eenvoudige systemen (bijv. boekhouding en loonadministratie), In de jaren 2000-2010 was ICT integraal doorgedrongen tot alle functies van de onderneming. 
In het voorgaande decennium veranderden organisaties nog verder. Veel functies van de organisatie werden uitbesteed aan andere partijen, en om haar producten en diensten te kunnen leveren werd de organisatie steeds meer afhankelijk van andere partijen. Niet alleen maar de toeleveranciers, maar ook tal van gespecialiseerde dienstverleners. De productieketen van de organisatie veranderde in een keten van betrokken producenten en dienstverleners. De grenzen van de organisatie vervagen.
De onderlinge afhankelijkheid van organisaties neemt steeds verder toe, en daarmee worden organisaties steeds kwetsbaarder voor haperingen die in de keten kunnen ontstaan (door bijvoorbeeld gebrek aan grondstoffen, personeelsgebrek, problemen in de distributie, energievoorziening en communicatie, internet, telefonie, etc.).
Dit kan overal, op lokaal of landelijk niveau, maar vooral ook mondiaal.