HET BLAUWVINGER
INNOVATIE CENTRUM

Het Blauwvinger Innovatie Centrum (BIC) stelt zich tot doel om, samen met educatieve instellingen, consultants en coaches in Noord- en Oost Nederland, organisaties te helpen innoveren door de mobilisatie van de creatieve en innovatieve kracht van het eigen personeel. 

Organisaties die willen (of eigenlijk moeten) innoveren kunnen zich vaak moeilijk losmaken van het voorheen succesvolle verdienmodel als hun markten plotseling veranderen. Toch lukt het vaak niet om te komen tot drastische verandering.
Top-down innoveren is eigenlijk niet goed mogelijk. Innoveren is een ‘bottom-up’ proces via ‘trial-and-error’. Maar organisaties beschikken vaak over een verborgen kracht van creativiteit en innovatievermogen: de 'gewone' werkers van de organisatie!
Medewerkers, juist die mensen die geen officiële managementrol vervullen. Goede professionals, die zelfstandig en verantwoordelijk kunnen optreden en aldus de organisatie goed vertegenwoordigen. Als de organisatie een beroep op ze zou doen om bij te dragen aan innovatie, door deel te nemen aan een speciale 'think-tank', dan zouden ze geen moment aarzelen en daartoe direct bereid zijn. Bovendien zouden ze zich extra gewaardeerd voelen en daarmee extra gemotiveerd.

LDpe, de initiatiefnemer van het Blauwvinger Innovatie Centrum heeft hiervoor een aanpak ontwikkeld. Het programma Schakel Innovatie naar een Hogere Versnelling wordt ondersteund door een uniek instrument, de Advanced Team Design Tool, waarmee creatieve teams kunnen worden samengesteld op basis van de unieke persoonlijkheden van de individuele deelnemers.
Deze aanpak wordt ondersteund door het Blauwvinger Innovatie Centrum.

Crisis of uitdaging

Zoals u wellicht al weet is het Chinese begrip crisis opgebouwd uit de karakters voor 'bedreiging' en 'kans'. Men gaat er van uit dat er een samenhang bestaat tussen deze schijnbaar tegengestelde begrippen. En dat een crisis dus niet alleen maar bedreigend is.
Volgens Ties Dams, onderzoeker bij het instituut Clingendael en auteur van het boek De Nieuwe Keizer over Xi Jinping betekent het Coronavirus een enorme buitenkans voor Xi: "Over tien jaar zullen we moeten vaststellen dat China's geopolitieke opmars niet is gestuit, maar versneld door de Coronacrisis. Op de lange termijn versnelt China's opkomst, zeker wanneer Trump's mis-management van de crisis nog verder bijdraagt aan de afkalving van Amerika's mondiale imago."

Een crisis in een onderneming kan al ontstaan op het hoogtepunt van haar succes. Een fase waarin men weinig oog heeft voor de omgeving. Het omslagpunt wordt dan ook vaak niet herkend. De resultaten beginnen geleidelijk af te nemen en er ontstaat een onrustig gevoel binnen de organisatie. Ingrijpende maatregelen worden echter niet nodig geoordeeld. Het management, dat zich vaak blijft focussen op het eens succesvolle verdienmodel, blijkt dan zelden in staat om zonder hulp tot een succesvolle vernieuwing te komen.

De psychologische oorzaken van dit fenomeen worden goed uitgelegd in het boek ‘Always change a winning team’ van Peter Robertson*]:
In alle levende mechanismes en organismes, vooral ook in mensen, organisaties en samenlevingen, vormt de S-curve een leidend patroon: geboorte, vernieuwing en groei, decadentie en verval. 
*] Peter P. Robertson, 2005, Always Change a Winning Team, Why reinvention and change are prerequisites for Business Success. De Nederlandse versie van dit boek draagt de titel 'Ontsnappen uit S-Catraz'.

Het spreekwoord 'Als de nood het hoogst is, is de redding nabij' is soms waar, maar dat gaat niet altijd op. Inderdaad zien we ten tijde van een crisis een enorme opbloei van het creatieve denken van mensen. Maar dat geldt vooral voor 'gewone mensen' en minder vaak voor managers die vast zitten in hun economische modellen, en die modellen houden geen rekening met veranderingen buiten de scope van het model.

De creatieve synthese

Het soort problemen waar we het hierover hebben zijn vaak schijnbaar onoplosbaar binnen de bestaande context. Men noemt dit soort problemen 'wicked problems', een paradigma met uiteenlopende, vaak tegenstrijdige oplossings-alternatieven. Of de consequentie van een bepaalde marktverstorende ontwikkeling.

Ondernemerschap en leiderschap is niet alleen maar het besturen van een organisatie op basis van het KPI-model (Key Performance Indicators)
maar het houdt vooral ook in, het kunnen omgaan met 'wicked problems'. Het vervelende is dat het komen tot oplossingen daarvan niet eenvoudig is. Naast het buiten de eigen kaders kunnen denken, vraagt het oplossen van 'wicked problems' om een diepgaand inlevingsvermogen in verschillende oplossingsrichtingen en het kunnen zien van de voor- en nadelen van die verschillende mogelijkheden. Maar daar laat ons eigen brein ons vaak in de steek.
Onze eigen persoonlijkheid zorgt er vaak voor dat we bepaalde oplossingsrichtingen eenvoudig weg niet kunnen zien.
Om dat wel te kunnen doen is een creatieve synthese noodzakelijk, die we alleen kunnen bedenken met een team van mensen met een diversiteit aan persoonlijkheden.

In het programma Schakel Innovatie naar een Hogere Versnelling heeft LDpe een proces ontworpen waarbij creatieve teams worden samengesteld, op basis van een diversiteit aan persoonskenmerken.
In dit programma krijgen de leidinggevenden in principe andere rollen dan de niet-leiding-gevende medewerkers, en kunnen ook andere mensen betrokken worden dan zij die in die organisatie werkzaam zijn.

Voorbeeld van een wicked problem:
de 'ontwinkeling van binnensteden'
Een jarenlange trend, waarbij gezellige middenstandswinkeltjes het steeds vaker hebben moeten afleggen tegen filialen van winkelketens, heeft een nog destructievere opvolger gekregen: de enorme ontwikkeling van internetshopping.
Vele gezellige winkeltjes verdwijnen in rap tempo uit de binnensteden. Soms zie je, tussen lege gaten, tijdelijke 'pop-up-stores'. 

Slecht voor het winkelend publiek?
Niet voor allemaal, want de goedkope producten van 'executieverkoop' zijn in trek.
Maar ook niet voor de vastgoedeigenaren, die de winkelhuur toch nog wel redelijk hoog hebben weten te houden, zelfs zo hoog dat de huurkosten best wel zwaar drukken op de onderneming om een winkel te exploiteren. En die nu ook aardig wat pandjes tegen lage prijs kunnen opkopen. En zeker ook niet voor makelaars, die almaar meer en vaker verhuur-contracten mogen bemiddelen.
Maar wat betekent het eigenlijk voor de aantrekkelijkheid van de binnenstad?
En valt er eigenlijk wat aan te doen?
En wie voelt zich eigenlijk verantwoordelijk? 

Het Blauwinger Innovatie Centrum, opgericht op 30 april 2020 werkt met de aanpak van dit soort 'wicked problems'. Wij doen dat niet alleen. Wij zijn van plan om, door een samenwerking met educatieve instellingen, consultants en coaches, te komen tot een combinatie van werken, leren, innoveren, en het ontwikkelen van mensen en organisaties.
Innovatie ontstaat immers door interactie tussen mensen. Vernieuwend denken en innovatief ondernemen ontstaat door het zien van mogelijkheden die je eerder niet zag.

Verwijzend naar het hierboven gepresenteerde voorbeeld van de ontwikkeling van binnensteden: soms moet de markt zijn werk doen, maar wat als de bestaande marktpartijen alleen maar opereren vanuit het eigen verdienmodel? En de marktwerking hapert? Zou een analyse die begint bij de behoefte aan een aantrekkelijke binnenstad iets kunnen betekenen?

Hoe kwam bijvoorbeeld het concept Waanders in de Broeren tot stand? 
Was dat vanuit het denken van een boekhandelaar? Of vanuit het probleem van leeglopende kerken? Of vanuit het denken vanuit de waarden van ons monumentale erfgoed?

Voor het benaderen van zo'n ingewikkeld probleem is anders denken nodig! Én de creativiteit en betrokkenheid van verschillende persoonlijkheden. Hieronder zullen het bovengenoemde voorbeeld uitwerken en d.m.v. 'associatief denken te komen tot een concept dat kan bijdragen aan de leefbaarheid van de binnenstad.

Anders denken
Bovenstaande probleemanalyse over ‘de ontwinkeling’ van binnensteden geeft al aan dat bestaande marktpartijen het probleem niet zullen kunnen oplossen, zeker niet denkend vanuit hun eigen verdienmodel.
Die betreffende marktpartijen zijn overigens niet de enige belanghebbenden. De allerbelangrijkste stakeholders, de bewoners van de steden en de bezoekers van de binnensteden (winkelend publiek, uitgaand publiek, musea- en theaterbezoekers, cultuurgenieters en alle mensen die van de stad houden) zijn bij de belangrijkste besluitvorming onvoldoende vertegenwoordigd, en ze hebben in ieder geval onvoldoende macht en invloed.
De probleemanalyse moet daarom juist niet beginnen bij de bestaande partijen, zoals vastgoedeigenaren/verhuurders en makelaars. Zij zijn niet alleen belanghebbend, maar ze hebben ook belang bij de status quo (bijv. de handhaving van hoge huurprijzen). 
De analyse moet starten bij het vraagstuk van de aantrekkelijkheid van binnensteden.
 
Wat maakt een binnenstad aantrekkelijk?
Wat maakt eigenlijk een binnenstad bruisend? En waarom worden steden als Utrecht en Amsterdam minder getroffen door de golf van ‘ontwinkeling’?
Eén ding weet ik zeker: het gaat over jonge mensen, vaak nog studerend en anders de jonge yuppies (young urbans), die wellicht nog meer dan anderen van de binnensteden houden.
Zij ‘pikken er geregeld een ‘terrasje’. En ook over de beginnend ondernemers, de ‘startups’ en ‘scale-ups’ die er hun netwerk uitbouwen en met elkaar interacteren.


Een bruisende binnenstad hoeft niet alleen maar uit winkels te bestaan. Juist de combinatie met (innovatief) werken, zoals in het Epicenter concept, kan de stad bruisend maken.


Het Blauwvinger Innovatie Centrum is voornemens om, onder een beperkt aantal randvoorwaarden een Imagination Center en een Incubation Center op te zetten in de centrale binnenstad van Zwolle.
Als je hier meer over wilt weten kun je op de rubriek aanklikken linksboven in het menu of anders op de afbeelding hier rechts.

Ondernemerschap en innovatie
Er is een belangrijke trend gaande in hoe ondernemingen tegenwoordig tot stand komen: innovatie, startups en scale-ups. Voor beginnend ondernemerschap, vaak al beginnend tijdens de studie aan universiteiten en hogescholen, is het noodzakelijk dat de nieuwe jonge ondernemers met elkaar interacteren en netwerken. In en rond de steden kwam er, vaak op initiatie van grote ondernemingen, een zgn. Hightech Campus/Park tot stand. Tegenwoordig gaat het allang niet alleen meer om technisch georiënteerde bedrijven, het gaat over tal van thema’s en vernieuwende ideeën. Waarom moet zich een Innovatiepark eigenlijk in de buitenwijk van een stad bevinden?

Het Epicenter concept

Epicenter is located in the heart of Stockholm, Oslo, Helsinki, and in Amsterdam.
Members of the Epicenter community, who are entrepreneurs, fast growing digital companies and creative corporate initiatives, meet to collaborate, learn and grow their businesses.
The concept and development of Epicenter rises from the founding team’s extensive knowledge in bringing up companies that are digitally innovative, and increasingly impactful.
In order to achieve your growth and to make innovation happen faster, you need the right partners, tools and methods. This is where we come in. Epicenter was founded in 2015 by entrepreneurs, for entrepreneurs.
MISSION
Or, the reason why we get out of bed every morning (except coffee)
Epicenter acts both as a commercial engine and as a role model in its chosen markets.
Our mission is to establish Epicenter Digital House of Innovation in the key digital hotspots of the world.