INNOVATORS PROFIEL DATABASE
Ecosysteem voor ondernemerschap
De ecosysteem benadering biedt een taal voor de diagnose van de sterkten en zwakten van de sociaal-economische structuur van een regio met de bedoelinng om eventueel te komen tot
gerichte beleidsinterventies om de welvaart in een regio te verhogen.
Zulke beleidsinterventies hebben dus tot doel dat Ambitieuze Innovatieve Ondernemers een hogere Waarde Creëren. En bijvoorbeeld dus niet dat er Formele Instituties bestaan of ontstaan of dat er intermediaire diensten geleverd worden.
Succesvol ondernemen blijft moeilijk
Alle inspanningen ten spijt falen in de praktijk meer dan 95% van de innovatie initiatieven.[1]
Heel vaak gaat het mis in de overgang van de startup-fase naar de scale-up fase, wanneer de prille ondernemer zijn business idee, dat levenskrachtig lijkt te zijn moet ‘opschalen’ en een echte onderneming gaat opzetten.
Deze overgang van startup naar scale-up ('Als de rups een vlinder moet worden') heeft de moeilijkheidsgraad van een echte metamorfose, een complete gedaanteverwisseling of transfiguratie, een verandering van vorm, structuur, karakter, verschijning en omstandigheid.
Juist daar gaat het mis, en juist daar ontbreekt vaak de juiste ondersteuning.
Er zijn vele oorzaken, bijvoorbeeld:
* de ondernemers (de leden van het team) groeien niet met hun missie, zij groeien niet uit tot de
inspirerende leiders die nodig zijn om de onderneming leven in te blazen;
* Het 'team' ontbeert de kennis en ervaring om een fungerende organisatie op te zetten;
* Men ziet niet in dat de situatie nu is veranderd: in plaats van het propageren van een interessant
idee, moet men nu het gevecht aangaan voor een plaats in de keten waar anderen hun vaste
plaats hebben; er is behoefte aan een andere 'storytelling'...
Het gaat om de (vaak jonge, onervaren) ondernemer zélf !
Alle instanties die in het leven zijn geroepen om de innovators te stimuleren en alle opleidings- en begeleidingsprocessen kunnen nog zo goed en vakkundig zijn, maar het zijn niet de docenten en coaches die het succes kunnen afdwingen. Het gaat om de ondernemer, maar vooral om het team!
Wat zij denken en doen, welke acties zij ondernemen, hoe zij komen tot hun afwegingen en besluiten. Hoe zij gaten laten vallen en risico’s al dan niet zien. Hoe zij door hun gedrag, bewust of onbewust, risico’s introduceren, netwerken, vrienden en vijanden maken, enz.
Deze ondernemers en hun teams kunnen alleen zichzelf helpen!
Door, op basis van de eigen motivatie de eigen talenten versneld tot bloei te laten komen, en, vooral door het juiste team tot stand te brengen. Een team met voldoende diversiteit en complementariteit, dat compleet is, en opgewassen is voor de opgave. Het betreft een groot aantal disciplines die in de onderneming, in samenhang, moeten functioneren.
De grote uitdaging voor jonge ondernemers
Een inventarisatie van aandachtsgebieden en rollen binnen een nieuw op te zetten Scale-Up organisatie tonen we in de blauwdruk van disciplines en rollen bij scale-up organisaties [2]
[1]
Menno Lanting, de Disruptie paradox:
* We zien alleen
maar winnaars
omdat we alleen
de mooie cases krijgen voor-
geschoteld; we missen een
belangrijk deel van de nuance
en we vergeten te leren van
mislukkingen;
* Er zijn in Nederland vele
nieuwe startups waarvan er
maar een handjevol slaagt;
slechts 0,5% van de
Nederlandse startups worden
een grensoverschrijdend
succes;
* Het blijkt erg moeilijk om
nieuwe concepten winstgevend
te maken.
Vrijwel niemand, ook niet de meest ervaren ondernemer, is in staat om al deze rollen in zijn eentje in te vullen.
Bij de opzet van een scale-up organisatie moet er een team komen, dat min of meer ‘compleet’ is en dat samen al deze aandachtgebieden ‘afdekt’.
Maar dat alleen is niet voldoende. Het team moet ook nog eens zo goed samenspelen, dat geen van de betrokkenen geïsoleerd raakt of in zijn eentje een pad inslaat waarbij hij/zij de andere teamleden verliest.
Dat klinkt eenvoudig, maar precies daar gaat het vaak mis bij de overgang van een startup- naar een scale-up bedrijf.
Hechte, soms jarenlange, vriendschap bij de pioniers kan zo maar plotseling veranderen in uit elkaar groeien en verschillen van inzicht.
Versnelde persoonlijke groei van de betrokkenen, het mee kunnen groeien met de snelle ontwikkeling van de onderneming, is, zoals hierboven gememoreerd, een absolute noodzaak.
Maar wat als de ene persoon die versnelling wel aankan, terwijl de ander achterblijft.
Dat is natuurlijk pijnlijk, vooral als de pioniers goede vrienden waren.
Hierboven wordt ook gememoreerd dat het verhaal om je als onderneming in te vechten in een markt, echt anders is dan het eureka-verhaal van het vernieuwende idee/product/model.
Zoals Menno Lanting constateert, het is altijd erg moeilijk om nieuwe concepten winstgevend te maken.
Al deze veranderingen moeten in principe door de jonge ondernemers zelf worden gerealiseerd. Uiteraard kunnen op bepaalde gebieden anderen betrokken worden, als dat maar niet ten koste gaat van het ontstaan van een hecht team dat groeit met de opgave.
[2] Blauwdruk van disciplines en rollen
AANDACHTSGEBIEDEN EN ROLLEN
BIJ SCALE-UP ORGANISATIES
1 Directie
De Directeur van het Scale-up bedrijf is de representant van de onderneming naar buiten toe. Als roerganger van de onderneming en voorzitter van het Management Team inspireert hij/zij de medewerkers en alle bij het bedrijf betrokkenen met een gevoel van richting. Hij/zij is een uitstekende netwerker met een toekomstgerichte visie en grote overtuigingskracht.
2 Marketing
Het aandachtsgebied van de Marketingmanager in een Scale-up bedrijf omvat het opbouwen van kennis over en het positioneren van de onderneming en haar producten/diensten in de markt. Dit betekent voor het jonge bedrijf in principe het binnendringen is een keten, dus het concurreren met bestaande partijen in die keten en/of het creëren van een nieuwe markt.
3 R&D Innovatie
Het terrein R&D Innovatie omvat het proces van Innovation Management, vanaf 'Ideation', het bedenken van nieuwe ideeën en concepten, voor producten en diensten, tot en met het introduceren in de markt en het overtuigen van (nieuwe) doelgroepen. De R&D manager dient te beschikken over een behoorlijke dosis visie en gedrevenheid, maar ook een sterk analytisch vermogen en overtuigingskracht richting de verschillende stakeholders.
4 Verkoop
Het aandachtsgebied Verkoop omvat het proces van het in de markt zetten van de producten/diensten van de Scale-up onderneming, met de bijbehorende flankerende activiteiten, zoals de opzet en het 'runnen' van serviceorganisaties, technische service en klantenservice. De rol van de Verkoopdirecteur vraagt om een sterke commerciële gerichtheid, overtuigingskracht en impact, met name ook d.m.v. de mobilisatie van het eigen personeel qua service-gerichtheid.
5 Bedrijfsvoering
Het aandachtsgebied van Bedrijfsvoering omvat het terrein van 'Ordinary Management', d.w.z. het hele proces van inkoop, logistiek, productie, distributie en verkooplogistiek. Voor de Scale-up onderneming betekent dat het definiëren en implementeren van tal van processen en procedures, het instrueren van het personeel, het handhaven en corrigeren van deze regels, het certificeren van de processen en het voortdurende proces van verbeteren en effectiviseren.
6 Financieel Beheer & Funding
De manager Finacieel Beheer en Funding houdt zich bezig met het organiseren van de geldstromen en het mobiliseren van investeringskapitaal om het bedrijf te 'laten draaien'. Deze manager houdt uiteraard de 'burnrate' en financiële risico's nauwlettend in de gaten en hij/zij onderhoudt een goede relatie met de financiële stakeholders. Ook met de andere directieleden onderhoudt hij/zij uitstekende contacten, zodat de groeiende onderneming niet voor verrassingen komt te staan.
7 Controller
De Controller in de Scale-up onderneming heeft een cruciale rol bij de opzet van 'informatiebloedsomloop', levensbelang voor de organisatie. Het beheer van geldstromen is niet het enige waar het om gaat maar ook over het 'inplanten' van performance indicators, die het mogelijk maken om effectief 'de vinger aan de pols' te kunnen houden. En, om het geven van leiding aan het administratieve proces en het personeel.
8 ICT
De ICT-leiding draagt de verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het beheer van de informatiesystemen, die nodig zijn om de onderneming succesvol te doen opereren. Daarbij gaat het zeker niet alleen maar over de financiële systemen, de goedereninformatiesystemen en de personeelsadministratie, maar vooral ook over de informatievoorziening die het mogelijk maakt om tot de juiste besluitvorming te komen.
9 Personeel/HRM
Het begrip Human Resource Management is eigenlijk een verouderde manier van kijken naar de klus. Personeelsadministratie en de personeelsvoorziening zijn belangrijk, maar ook het mobiliseren en motiveren van levende mensen in een levende, zich veranderende organisatie. Het zijn de mensen die zorgen voor het bewerkstelligen van kwaliteit in producten en diensten, en voor de uitstraling en aantrekkelijkheid van de onderneming.
10 Talentontwikkeling en Opleiding
Talentontwikkeling en Opleiding zijn, zeker voor een Scale-up organisatie, van levensbelang. De groei van de onderneming zal voornamelijk 'van onderop' moeten plaatsvinden, zodat de mensen meegroeien met de organisatie en zorg dragen dat de nog niet vastgelegde 'tacit know-how' en ervaringen binnen de onderneming blijven en de continue vastgelegde best-practices kunnen leiden tot een voortdurende verdere professionalisering binnen de groeiende onderneming.
11 Customer Services
Customer Services is het aandachtgebied dat op termijn, na de groeifase, de onderscheidende factor voor klanttevredenheid wordt. Customer Services zal de loyaliteit van de klant bewerkstelligen. En, vanaf het begin, is een efficiënte Customer Services de belangrijkste bron voor informatie over de kwaliteiten van de eigen producten/diensten, leidend tot verdere professionalisering van het productieproces.
12 Organisatie ontwikkeling
OO is voor de Scale-up onderneming de factor die groei mogelijk maakt. De onderneming raakt telkens weer geconfronteerd met zgn. groeidrempels. En als die hordes niet soepel genomen worden, kan dat leiden tot stagnatie en kwaliteitsverlies. Telkens weer aanpassen van structuur en werkwijzen en de ontwikkeling van communicatielijnen binnen het groeiende bedrijf vraagt voortdurend om aandacht van het management.
Als we werkelijk de kans op succes van beginnende scale-up organisaties positief willen beïnvloeden, dan moeten we de persoonlijke groei van de ondernemers helpen versnellen en het team helpen een hecht team te worden.
Bovenstaande problematiek werd in de afgelopen maanden door een kleine informele klankbordgroep bestudeerd.
Deze groep is gekomen tot een definitie van aandachtsgebieden en Scale-up rollen (zie hierboven), een instrumentarium om de persoonlijke ontwikkeling van innovators te versnellen en een proces om een nieuw samengesteld management team tot een hecht en succesvol team te helpen groeien.
Ook is de software opgezet waarmee een profieldatabase met innovators zal worden opgebouwd, die zal kunnen worden gebruikt voor de versnelling van individuele persoonlijke ontwikkeling, voor het team effectiveness programma, voor samenstelling van complete management teams en voor het samenstellen van interdisciplinaire hoog creatieve Natural Working Teams.[3]
Het ligt in de bedoeling om binnenkort in de regio Zwolle, in samenwerking met lokale organisaties, deze database te gaan opzetten, teneinde de individuele innovators, hun teams en hun organisaties op adequate wijze te ondersteunen bij hun ontwikkeling als individu, team en organisatie.
[3] Een Natural Working Team is een tijdelijk groep van mensen die, kruis bestuivend, over organisatiegrenzen heen, kan worden samengesteld om te komen tot innovatieve oplossingen van een probleem.
De profieldatabase voor alle innovators in de regio biedt de ondernemers de mogelijkheid om, naar behoefte, externe kandidaten te identificeren teneinde het team naar behoefte te completeren.
Ook zullen met de profieldatabase kruis-bestuivende, multi-organisationele Natural Working Teams kunnen worden gevormd om, desgewenst, oplossingsalternatieven te zoeken bij de ‘wicked problems’ die zich kunnen voordoen. Zo kan er daadwerkelijk een netwerk (/ecosysteem) ontstaan van innovators in de regio.