CARRIÈRE COUNSELING MET LDT
- HET PROCES

I  KENNISMAKING EN START

Tijdens het kennismakingsgesprek wordt gesproken over je achtergrond en ervaring, je ontwikkelbehoefte en ambitie en worden afspraken gemaakt over het stappenplan en de te verwachten ontwikkelingen.

Tussen stap I en II
Na het kennismakingsgesprek vul je via de LDpe website een persoonlijkheidsvragenlijst in (circa 20-30 minuten). Met de beantwoording daarvan wordt een inventarisatie gemaakt van je gedragsvoorkeuren.
Het resulterende persoonlijkheidsprofiel vormt de input voor de LDT.
Tenzij er bij jouw bedrijf een andere standaard in gebruik is wordt de OPQ (Occupational Personality Questionnaire) ingezet als meetinstrument.
Het OPQ-profiel omvat de resulterende scores (gedrags-voorkeuren) op 32 persoonlijkheidsdimensies. Dit profiel wordt in stap II als eerste grondig doorgesproken.

II PERSOONLIJK LEIDERSCHAP

Met deze stap begin je aan het ontwikkelprogramma dat je zal helpen 'Master of Your Own Destiny' te worden en dat helpt je persoonlijke ontwikkeling te versnellen. Je zult ontdekken voor wat voor soort activiteiten je werkelijk warm loopt, hoe je effectiever zult kunnen interacteren met mensen in je omgeving en hoe je serieus en bewust je zelfontwikkeling ter hand kunt nemen.
Je ontvangt je persoonlijke rapporten uit handen van een gecertificeerd reviewer. Deze reviewer zal ook je coach zijn gedurende dit programma. Hij/zij legt je de inhoud uit, verklaart de theorieën, concepten en modellen, en beantwoordt je mogelijke vragen. De rapporten zijn jouw eigendom en ze zullen niet gedeeld worden met anderen zonder jouw expliciete toestemming.
De rapporten zijn vervaardigd met behulp van LDpe's Leadership Developmet Toolbox (LDT).
Meer dan 3000 leiders en professional in vele landen hebben al eerder deelgenomen aan de LDT-gebaseerde programma's.

Deze stap, die ook als zelfstandig programma kan worden doorlopen (het Step-Up programma Persoonlijk Leiderschap), zal naar alle waarschijnlijkheid de start zijn van een stimulerend persoonlijk ontwikkelproces, waarin je zult focussen op wie je bent, hoe je jezelf verder wilt ontwikkelen en dat je richting geeft voor verdere stappen m.b.t. die ontwikkeling. Als je klaar bent met dit programma, kun je desgewenst inschrijven op meer geavanceerde ontwikkelprogramma's, zoals bijvoorbeeld het LDT gebaseerde Carrière Counseling programma. De meeste van de programma's zijn gebaseerd op het OPQ-assessment dat je reeds hebt doorlopen en dus niet opnieuw hoeft te doen.
In de  LDpe programma's maken we gebruik van de meest actuele wetenschappelijke inzichten en de meest erkende theorieën, concepten en modellen. In goed overleg met de auteurs verbindt LDpe de LDT met hun baanbrekende publicaties.

A. PERSOONLIJKHEIDSPROFIEL
De met de OPQ vragenlijst gemeten persoonlijkheidsdimensies.

Leer over Kernkwadranten en
Verbeter je Persoonlijke Gedragseffectiviteit

Elke gedragsvoorkeur van de deelnemer heeft consequenties voor zijn impact op de omgeving.
Hoge en lage scores zijn over het algemeen aanwijzingen van potentiële kwaliteiten waarover een deelnemer beschikt, maar die gedragsvoorkeur houdt tegelijkertijd het risico in van mogelijke valkuilen van dit gedrag. De LDT voorziet in een checklist over potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen van de gemeten gedragsvoorkeuren.
De checklist is een hulpmiddel voor de deelnemer om dieper na te denken over zijn/haar persoonlijke gedragseffectiviteit.

B. CHECKLIST POTENTIËLE KWALITEITEN EN VALKUILEN
OPQ-scores met de voor jou toepasbare beschrijving, met je potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen: er zijn aparte bladen voor Relaties met mensen, Denkstijl en Gevoelens en Emoties.
En de Combinatielijst: daar waar meerdere hoge en lage scores op verschillende dimensies iets specifieks over je zeggen en over hoe anderen je zullen kunnen ervaren.

Persoonlijke Gedrags Effectiviteit Persoonlijke Gedrags Effectiviteit

Het aldus verkregen inzicht in potentiële kwaliteiten en mogelijke valkuilen van de eigen gedragsvoorkeuren is uiteraard erg nuttig.
Maar het gaat natuurlijk om het effect dat dit gedrag heeft op anderen, en wat dat als respons bewerkstelligt. 
Vooral voor leiders is het van belang dat dit wordt ingezien.

C. RAPPORT BEWUST EFFECTVOLLE INTERACTIE VAARDIGHEDEN
Dit rapport kijkt naar je vaardigheden om effectvol te kunnen communiceren met anderen, door beter rekening te houden met de mogelijke percepties en interpretaties van je gedrag bij anderen.

Je Persoonlijke Ontwikkeling Begint bij
het Ontdekken van je Motivatie Vlammen

Motivatie vlammen Motivatie vlammen

D. MOTIVATIE VLAMMEN RAPPORT
Het allerbelangrijkste als je je wilt ontwikkelen is je motivatie. ‘Motivation matters more than Talent’ schrijft Sophie Bennett, de auteur van ‘Find Your Flame’. Haar onderzoek leidde tot 5 vlammen van motivatie: Flow, Erbij horen, Resultaten, Expressie en Ontdekken.
In het Motivatie Vlammen Rapport brengen wij jouw vlammen in kaart en laten we zien hoe die vlammen sterker worden n.a.v. de voorgestelde simulatie scenario’s.

Ontwikkel je CEO brein

E. RAPPORT EXECUTIEVE VAARDIGHEDEN
De sleutel voor je zelfontwikkeling ligt in het executieve brein, het deel van je hersenen dat zich bezighoudt met het je kunnen aanpassen aan verandering, plannen, leren van feedback, outside-the-box denken, visie, complexe beslissingen nemen, pro-sociaal gedrag vertonen, je gemotiveerd voelen en je emoties kunnen controleren. Het executieve brein, ook wel genoemd het CEO-brein, is gelegen in de prefrontale hersenkwab (prefrontale cortex).
Om je doelen te bereiken zijn er drie dingen belangrijk:

1 Formuleren en monitoren
Je moet goed weten welk doel je nastreeft, dit doel goed voor ogen houden en monitoren hoe ver je nog van je doel verwijderd bent.
2 Motivatie
Je moet voldoende gemotiveerd zijn om energie te steken in het bereiken van je doel.
3 Juiste vaardigheden voor zelfontplooiing

Je moet beschikken over de juiste vaardigheden om het pad naar je doel uit te zetten en te lopen, en om te gaan met alle obstakels en verleidingen die je zult tegenkomen.

Voorbeeld Executieve vaardigheden

De LDT verschaft ook inzicht in de huidige stand van de zgn. executieve vaardigheden en de positieve impact daarop van de simulatie scenario's.

De LDT Simulatiemodule

F.   SIMULATIE SCENARIO'S
De LDT Simulatiemodule helpt je om te zien wat er gebeurt als je bepaalde gedrags-voorkeuren gaat veranderen. Je kunt namelijk door bewust je gedrags-voorkeuren aan te passen een sterker profiel ontwikkelen en je stijlen- en rollenportefeuille laten groeien, hetgeen je in staat stelt om een grotere variëteit aan situaties te managen.
Door de impact te testen van verschillende veranderingen, werkt LDpe een voorstel uit (simulatie scenario’s), met aanpassingen van een aantal gedragsvoorkeuren. Het simulatierapport maakt een diepgaande analyse mogelijk van de effecten van de voorgestelde aanpassingen, hetgeen de basis kan vormen voor je persoonlijke ontwikkelingsplan.      
 

Tussen stap II en III
Behalve de reflectie over de informatie uit deze stap (gedragsvoorkeuren, persoonlijke gedrags-effectiviteit, kwaliteiten en valkuilen, motivatievlammen en executieve competenties) wordt, indien van toepassing, het LDT360 programma opgestart.
Met behulp van de LDT360 module kun je anderen uitnodigen om zich uit te spreken over hoe ze jou zien en ervaren.
Indien gekozen is om af te zien van het LDT360 proces vervallen ook de latere stappen VI en VII.

III  COMPETENTIES EN STIJLEN

In deze stap bekijken we hoe je gedragsvoorkeuren vertaald worden naar competenties.
En hoe die je stijlportefeuille beïnvloeden en je geschikt maken om meerdere situaties te hanteren,
We gaan na hoe de met de OPQ-vragenlijst geïnventariseerde gedragsvoorkeuren een aanwijzing geven voor je realisatiekracht in de vorm van competenties en hoe je stijlportfolio er uit ziet.
Ook bekijken we de mogelijke effecten van de eerder geïntroduceerde simulatie scenario’s.      

Competenties als bouwstenen bij de ontwikkeling van de LDT

De vraag, in 2001 aanleiding voor de ontwikkeling van de LDT: "Waarom is de informatie van persoonlijkheids-assessments vooral bedoeld voor anderen (psycholoog, recruiter, HR-professional, coach), dan voor de geassesste zelf?" Uitdrukkelijk wordt door ons de deelnemer zelf gezien als de motor van het ontwikkelproces. De bedoeling van de LDT is de deelnemer te voorzien van een systematisch hulpmiddel voor zelfreflectie en zelfontwikkeling, binnen een coherent begrippenkader. De LDT helpt deelnemers hun weg te vinden naar effectiever gedrag, naar de uitbouw van hun persoonlijke stijlen- en rollen-portefeuille en de LDT bewerkstelligt een versnelling van de persoonlijke ontwikkeling. Een eerste vereiste bij de ontwikkeling van de LDT was, een brug te slaan tussen het domein van psychotechniek en dat van leiderschap.

Leiderschap stijl portefeuille
Leiderschap stijl portefeuille

Het leiderschapsdomein werd in de LDT vormgegeven door m.b.v. de bekende leiderschaps-modellen een aantal stijlen te definiëren. Deze leiderschapsstijlen, en ook de later ontwikkelde medewerker-stijlen en professionele rollen, werden gekoppeld aan de resultaten van de meting. Besloten werd om daarbij niet de gemeten gedragsvoorkeuren maar competenties (een vermogen om iets te dóen) als de bouwstenen te gebruiken

Het begrip ‘competentie’ en het competentiemodel

De term ‘competentie’ kwam, in relatie tot persoonlijkheids-meting, al voor sinds de jaren ‘70. In de 90-er jaren namen activiteiten als competentieanalyse, competentie-management en begrippen als competentieprofiel en competentiemodel een bijna hypeachtige vlucht, echter zonder dat het begrip competentie eenduidig werd gedefinieerd. In deze hype ontstond er een grote wanordelijke chaos, die helaas nog steeds niet helemaal is opgelost. Er zijn vele soorten competentiemodellen, de een wat ‘schoner’ dan de ander. LDpe definieert 'competentie' als 'een verworven vermogen om een taak, rol of missie adequaat uit te voeren'.                                                                           
De eis die LDpe stelde, bij het ontwerp van de toolbox, was dat we een ‘schone’ en algemeen toepasbare competentie-set wilden gebruiken, die duidelijk gekoppeld kon worden aan meetbare persoonlijkheidsdimensies. Gekozen werd voor het model dat ontwikkeld was door de Nederlandse organisatie Psychotechniek, die later werd overgenomen door SHL, de eigenaar van de OPQ.

G. DASHBOARD COMPETENTIES EN STIJLEN
Hoe de scores op je gedragsvoorkeuren zich vertalen naar competenties, stressoren, leiderschapsstijlen en medewerker-stijlen

H. COMPETENTIE OVERZICHT
De LDT levert uitvoerige informatie de competenties van de deelnemer. Deze informatie wordt gebruikt voor analyse en reflectie over de eigen kwaliteiten.
Een 'Competentie’ is 'een verworven vermogen om een taak, rol of missie adequaat uit te voeren'. Competenties hebben een vaste relatie met een aantal gedragsvoorkeuren. Ieder stijl is gerelateerd aan een bepaalde set van competenties.

I.  STRESSOREN OVERZICHT
Deze stressor indicaties kunnen gebruikt worden voor individuele coaching. Maar ze kunnen de deelnemer ook zelf leren het ontstaan van het eigen stresspatroon te herkennen en ‘ontleden’, en goed vooraf na te denken over de eigen ‘coping strategie’.

J en K.  LEIDERSCHPS STIJLEN EN MEDEWERKER STIJLEN                 
De deelnemer krijgt uitgebreide informatie over zijn stijlenportefeuille en hoe die samenhangt met zijn competenties en gedragsvoorkeuren. Aan de hand van deze informatie kan geanalyseerd worden hoe een bredere stijlenportefeuille ontwikkeld zal kunnen worden.

Tussen stap III en IV
Je beschikt nu over een grote hoeveelheid informatie over de huidige stand van competenties, stressoren, leiderschaps- en medewerkersstijlen en de samenhang met het voorkeursgedrag en tevens de potentiële kwaliteiten en valkuilen van dit gedrag.
Informatie die je in staat stelt om uitgebreid de consequenties van je eigen gedrag te analyseren. Zo'n analyse maakt je veel bewuster van het eigen gedrag en het feit dat een verandering van dat gedrag mogelijk kan leiden tot een hogere persoonlijke gedragseffectiviteit en een verdere ontwikkeling van je stijlenportefeuille.

IV PROFESSIONELE ROLLEN

Leiderschap is niet beperkt tot leidinggevende rollen in de hiërarchie van de organisatie.
Leiderschap is ook nodig voor het ontwikkelen van markten, het ontwikkelen van een ‘large account’, de acquisitie van een ‘big deal’, het opleveren van de gecontracteerde diensten of het leiden van organisatie-verandering, enz. Zulke rollen, hierna aangeduid als ‘professionele rollen’, vragen om specifieke combinaties van professionele en persoonskwaliteiten. 
Maar, de domeinen van Business Development, Sales, Innovatie en Verandering, zijn zo breed dat een ‘professioneel leider’ niet kan uitblinken in alle onderdelen van zijn/haar rol. Daarom wordt in veel ontwikkelingsprogramma’s vaak een speciale taal ontwikkeld voor het vakgebied dat ze beslaan, bijvoorbeeld voor Cliëntontwikkeling, commerciële rollen of voor Programma Management.
Afwijkend van het domein van de leiderschapstheorieën zijn de meeste theorieën voor de gebieden Business Development, Sales, Interventie- en Verandermanagement en Programma- en Projectmanagement gebaseerd op specifieke methoden, die niet breed geaccepteerd zijn buiten de scope van de betreffende methodologie.
LDpe zag een behoefte aan een consequente, meer algemeen toepasbare taal, niet gebaseerd op een specifieke methodologie, maar op het talent en de persoonlijkheid van de professionele leider. Daarom hebben we een aantal concepten gedefinieerd die het de deelnemer mogelijk maken om de verschillende onderdelen van een specifieke rol te analyseren en te zien waar zijn specifieke kwaliteiten liggen en hoe hij/zij in bepaalde rollen zal kunnen groeien (bijvoorbeeld door de voorgestelde simulatiescenario’s te volgen).                                                                
Hieronder de modellen voor rollen bij Client Ontwikkeling, Commerciële Rollen, Programma Management Rollen. Voor deze rollen vind je in de rapporten een fit-for-role score en wordt via de simulatiemodule berekend met welk aangepast voorkeursgedrag je zult kunnen groeien en hoe je je rolportefeuille zult kunnen uitbouwen.

Concepten en modellen voor Business Development en Acquisitie

Cliënt Ontwikkeling Rollen Cliënt Ontwikkeling Rollen

Het eerste model op het terrein van de Business Development en Acquisitie heeft betrekking op de cliënt ontwikkelingsrol van de professionele leider.
Dit model werd speciaal ontwikkeld voor account managers.
Er zijn verschillende situaties bij de ontwikkeling van een 'account'. In een nieuwe relatie is de klantintimiteit nog laag en het doen groeien van de relatie is een van de doelen voor de account ontwikkelaar. In de 'sales' terminologie spreken we van 'hunters' (op zoek naar nieuwe klanten) en 'farmers' (verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een langdurige intieme klantrelatie).

Commerciële Rollen Commerciële Rollen

Het tweede model in Business Development & Acquisitie heeft betrekking op de rolverdeling wanneer de leverancier de klantbehoeften kent en er een projectvoorstel mag worden uitgebracht en er daarna mag worden geleverd.
Dit is het commerciële rollen model.
Met name gedurende de proposal-fase bestaan er min of meer twee 'kampen' met verschillende belangen. Een 'kamp' in de klantorganisatie en een 'kamp' in de leveranciersorganisatie. 
Het klantorganisatie-’kamp’ heeft wellicht te maken met verschillende met elkaar concurrerende potentiële leveranciers, terwijl de leveranciersorganisatie gefocust is op het winnen van het contract. De betrokkenen in de leveranciersorganisatie zullen het best kunnen bijdragen als ze naar de klantorganisatie toe ieder een specifieke rol vervullen. Bijvoorbeeld als één persoon duidelijk de ‘pet op heeft’ van de voor de verkoop verantwoordelijke persoon (de Account Executive). Terwijl de consultant, die reeds een vertrouwensband heeft opgebouwd met de directie van de klantorganisatie vooral niet het typische commerciële gedrag moet gaan vertonen, maar zich vooral moet blijven identificeren met de klant en diens problematiek.
Een van de executives in de leveranciersorganisatie zou de rol moeten spelen van de ‘leading partner’. Deze executive kan helpen om commitment te krijgen in de top van de klantorganisatie en helpen eventuele conflicten op te lossen.

Rollen bij het leiden van veranderingen

Programma Management Rollen Programma Management Rollen

De meest toegepaste manier om veranderingsprocessen te organiseren is in de vorm van projecten of programma’s. Een project kan gedefinieerd worden als het realiseren van een bepaalde functionaliteit binnen een overeengekomen tijd binnen een afgesproken budget. Projectleiders neigen ernaar om juist daarop te focussen, het managen van het ‘interne project’. 
Maar de programmamanager moet een strategisch business resultaat realiseren, vanuit het gezichtspunt van de client.  De programmanager moet het ‘interne project’ realiseren in de context van ‘de omgeving’ en een functionerend proces opleveren in een ‘nieuwe’ organisatie.      
Het programmamanagement rollen-model, dat door LDpe werd ontwikkeld in dialoog met een werkgroep van programma- en projectmanagers, betreft omgevingsmanagement versus het interne management en focust op enerzijds het mobiliseren van mensen en organisatie en anderzijds op plannings- en uitvoerings-activiteiten. 
    

Freelance en Interim Management rollen

Steeds vaker komt het voor dat professionele rollen in projecten en bij organisatorische veranderingen wordt uitgevoerd door 'zelfstandige externen'.
Voor hen geldt dat zij, naast hun vakmanschap en ervaring ook dienen te beschikken over een aantal persoonlijke vaardigheden.
Die vindt je in het Verander Management Competency rapport en het rapport Persoonlijke vaardigheden Professionals.


Het Persoonlijkheids Competenties Professionals Rapport voor zelfstandige professionals analyseert een aantal belangrijke competenties die nodig zijn voor een zelfstandig professioneel bestaan.
Het werd ontwikkeld door LDpe om freelancers te ondersteunen bij hun zelfontwikkeling.

Het Verander Management Competency rapport werd ontwikkeld door LDpe met het doel om de competenties en gedragsvoorkeuren te beschrijven, die specifiek zijn voor leiders in verander- en  interventie management.

L. CLIENT-ONTWIKKELINGSROLLEN.
            Verkoper, Accountmanager, Bid Leader, Delivery Manager
 
M. COMMERCIËLE ROLLEN.
             Account Executive, Executive Coach, Engagement Manager, Leading Partner
 
N. PROGRAMMA MANAGEMENT ROLLEN.
            Program Executive, Program Realisator,
            Directing Change Manager, Inspiring Change Manager
 
O. VERANDER MANAGEMENT COMPETENCY RAPPORT.
            Leiden van Mensen, Business Awareness, Zichtbaarheid, Soliditeit
 
P. PERSOONLIJKHEIDS COMPETENTIES PROFESSIONALS.
            Analytische Competenties, Ontwikkelvermogen, Zelfbewust & Invloed,
            Aflever Competenties,   Sociale Competenties. 

Tussen stap IV en V
Nu heb je ook een grote hoeveelheid informatie over je geschiktheid voor verschillende professionele rollen en hoe je aan je professionele rollen portefeuille kan werken.
Ga na hoe die verschillende rollen vergeleken kunnen worden met het werk dat je nu doet en het werk dat je vroeger hebt gedaan en hoe je wilt groeien in dit soort rollen. En welke rollen en rolportefeuille je voor de toekomst ambieert.
Bewaak ondertussen welke van je observanten er nog niet de LDT360 vragenlijst hebben ingevuld en stuur ze een herinnering. Mocht je nog meer observanten willen uitnodigen, bijvoorbeeld in je professionele werkomgeving. dan is dat nog steeds mogelijk.

V.  INNOVATIE EN VERANDERING

Het thema INNOVATIE EN VERANDERING in stap V gaat over de potentiële rol en bijdrage van de deelnemer aan het innovatie en veranderingsproces: als teamlid en als individu met zijn eigen persoonlijkheid, aanleg en biases.

Behoefte aan innovatie en verandering

De meeste organisaties en hun leiders begrijpen rationeel dat internet de markten dramatisch veranderd heeft en dat zij hun eigen ontwikkeling in een hogere versnelling zullen moeten zetten. Maar wát moeten ze dan doen en hoe moeten ze dan acteren? Echt innoveren is niet zo eenvoudig. Innovatie kan zelden van boven af worden afgedwongen, innovatie ontstaat bottom-up vanuit de interactie tussen gewone mensen en alleen bij een gunstig 'innovatie-klimaat'. Gelukkig beschikken organisaties vaak over een goed verborgen kracht van creativiteit en innovatievermogen: de 'normale' werkers van de organisatie !
LDpe heeft een aanpak ontwikkeld om de medewerkers van een organisatie te betrekken bij innovatie en vernieuwing. Dat gebeurt d.m.v. het samenstellen van innovatieve Natural Working Teams (NWT's). Als we de mogelijkheden van een team nader beschouwen is het overigens niet echt noodzakelijk dat iedereen in het team uitblinker is in creativiteit en kritisch denken. Bovendien, het werken in team verband zal waarschijnlijk bij alle individuele teamleden het creatieve denken stimuleren.

Innovatie competenties


Een aantal Europese Universiteiten hebben zich verenigd in het FINCODA project met als doel innovatief talent vroegtijdig te spotten. Daartoe hebben zij het competentiemodel samengesteld, dat hiernaast getoond wordt.                                                   
Ook uit dit model blijkt dat Innovatie vooral teamwerk is, zonder Teamwork en Networking werkt het niet! Maar we weten dat sommige teams heel goed zijn in het succesvol leveren van een resultaat en dat sommige teams gewoon niet blijken te werken.

Belbin's Teamrollen model

Hoe komt het toch dat sommige teams fantastische resultaten weten te boeken en dat andere teams gewoon niet functioneren? Als dingen niet werken heeft iedereen dat in de gaten en dat heeft dan een diepgaand negatief effect op de betrokken mensen, het project en de te realiseren doelen.
Dr. Meredith Belbin deed in de 80-er jaren van de vorige eeuw onderzoek naar waarom dit zo is. Tijdens het onderzoek werd duidelijk dat het verschil tussen het succes en het falen van teams niet afhankelijk was van factoren als intelligentie, maar meer van gedrag en samenspel. Het succes van een team is gebaseerd op de complementariteit van de teamleden en het samenspel tussen die teamleden. Belbin definieerde 8 teamrollen. Al deze rollen dienen aanwezig te zijn in het team en het is de interactie in het team die zorgt voor succesvolle resultaten. Met LDpe's Team Design Tool kunnen we zorgen voor potentieel succesvolle teams.
Maar van de NWT's verwachten we dat ze ook komen met creatieve, innovatieve oplossingen. En dat is niet eenvoudig!

Diversiteit in denkstijl t.b.v. versterken van creativiteitsniveau

Ieder persoon zal, afhankelijk van zijn/haar persoonlijkheid, gebiased zijn bij het zoeken naar oplossingen voor een uitdagend probleem. Verschillende persoonlijkheden komen uit op verschillende oplossingen, terwijl ze andere alternatieven onbewust over het hoofd kunnen zien.
In feite kunnen ze zelfs blind zijn voor bepaalde oplossingsmogelijkheden.
Alleen teams die in staat zijn om te komen tot een meer diepgaande dialoog over de 'Voors en Tegens' van de extremen van schijnbaar tegenstrijdige oplossingen, zijn voldoende geëquipeerd om te komen tot een synthese van hybride nieuwe oplossingen die het beste van de beide werelden in zich verenigen.

Door teams samen te stellen met een diversiteit in persoonlijkheden en verschillen in denkstijlen kunnen we het NWT optimaal toerusten voor een creatieve diepgaande dialoog over de verschillende oplossings-alternatieven. Na zorgvuldige analyse hebben we gevonden dat we de teamleden voor de NWT's in het programma wilden selecteren op basis van de variëteit m.b.t. bovenstaande denkstijlparadoxen.
De conclusie is dus dat innovatie vooral iets is dat tot stand komt via sociale interactie, expliciete uitwisseling van kennis en ervaring tussen mensen, en leren, zowel individueel, als in teams en als organisatie. En door de NWT's samen te stellen, door rekening te houden met de geaardheid van de individuele deelnemers m.b.t. teamrollen en denkstijl kunnen we de kans op het vinden van innovatieve oplossing positief beïnvloeden.
Bekijk a.u.b. het volgende rapport. Deze persoon is bijzonder creatief en belangrijk voor het tot stand brengen van creatieve oplossingen. Maar, zoals betoogd, er zijn in het team ook mensen nodig met tegenovergestelde biases, opdat een verdiepende dialoog zal ontstaan teneinde tot een reëel, houdbaar, resultaat te komen.

Individueel rapport denkstijlen voor innoveren

Maar hoe zit jij hier persoonlijk in? Wat zijn jouw persoonlijke scores t.o.v. al deze factoren.


Q.   FAVORIETE TEAMROLLEN.
De persoonlijke scores volgens het Belbin Teamrollenmodel.
 
R.   INDIVIDUEEL RAPPORT DENKSTIJL PATRONEN.
De persoonlijke voorkeuren in de 6 paradoxen die gebruikt worden voor samenstelling van creatieve teams.
 
S.   FINCODA RAPPORT.
FINCODA Innovatie Model.
De persoonlijke scores op de door het FINCODA project gedefinieerde Innovatie competenties.
 
T.   INNOVATIE GERICHTHEID RAPPORT.
Diepte versus Breedte
Verbetering versus Vernieuwing.

 

VI  PERCEPTIES VAN ANDEREN

In stap VI LDT360: PERCEPTIES VAN ANDEREN nemen we de reacties door van je observanten.

Voorbeeld LDT360 rapport Voorbeeld LDT360 rapport

Met behulp van het LDT360 heb je  een aantal observanten uitgenodigd om zich uit te spreken over hoe ze jou zien. Je zult verrast staan over de verschillen in de resultaten. Iedere observant reageert namelijk vanuit zijn eigen perceptie die weer beïnvloed wordt door veel verschillende factoren. Het vraagt van jou enig inlevingsvermogen om de verschillen (deels) te verklaren. Met de antwoorden van al je observanten heb je een schat aan informatie in handen, die het mogelijk maakt om heel gericht zeer waardevolle feedback te gaan halen.

U, V, W en X    OVERZICHTEN OBSERVANTENSCORES.
                       TRENDANALYSE EN DETAILRAPPORTEN


De rapportage voorziet in gedetailleerde informatie die je helpt om de score-verschillen te analyseren; dit geeft je de mogelijkheid om diepgaand te reflecteren over de effecten van verschillen tussen percepties versus intenties, en de beïnvloeding daarvan in de onderlinge relatie, hetgeen je zal helpen bij het voorbereiden, en met de regie van het 1:1-feedback-gesprek (welke vragen ga je stellen en waar moet je op letten).

Tussen stap VI en VII
De informatie die je verkregen hebt uit de LDT360 houdt waarschijnlijk belangrijke nieuwe informatie voor je in.
Probeer vooral na te denken over wat je daar mee kunt.
 
Je maakt afspraken voor een 1:1 feedback gesprek met ieder van je observanten.
Al deze gesprekken bereid je nauwgezet voor m.b.v. de informatie die je in stap VI hebt ontvangen.

VII   LESSEN UIT DE OBSERVANTEN REVIEWS

Y.  WAT ZIJN DE LESSEN DIE JE KUNT LEREN UIT DE FEEDBACK VAN DE OBSERVANTEN?

Je presenteert een samenvatting de feedback van de observanten en de daaruit te trekken conclusies.
Samen met de informatie van het simulatieproces en jouw ontwikkelambities leidt dat tot jouw uitgangspunten voor het Persoonlijke Ontwikkelingsplan.

Tussen stap VI en VII
Met de ervaringen van de feedback gesprekken, de LDT-rapporten en simulatie scenario's en vooral je ambities en voornemens heb je nu alle informatie op tafel om je Persoonlijk Ontwikkeling Plan op te stellen.
Een plan dat je in het komende jaar richting kan geven.
Vergeet niet om goed na te denken over met wie je er over wilt spreken, hoe je de voortgang wilt bewaken, door wie je je wilt laten coachen en hoe je je leerproces wilt continueren.

VIII   CARRIÈRE DOELSTELLINGEN EN
         PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN

Je presenteert je Persoonlijk Ontwikkeling Plan en licht je carrière ambities toe.
Een inventarisatie wordt gemaakt van met wie je je POP-doelstellingen wilt bespreken en bij welke personen bij voorkeur feedback en coaching gehaald zal kunnen worden tijdens de realisatie van dit plan en hoe de (tussentijdse) follow-up zal plaatsvinden.

Z 1.   PRESENTATIE PERSOONLIJK ONTWIKKELING PLAN (POP)
                                   
Z 2.   HOE KUNNEN/ZULLEN ANDEREN BETROKKEN WORDEN BIJ DE REALISATIE VAN
        JE POP?

 

Na stap VIII
UITVOERING VAN JE PERSOONLIJK ONTWIKKELINGS-PLAN
Eventuele coaching-relaties met mensen uit je eigen omgeving worden geëffectueerd.
Voor vragen en advies ben je uiteraard altijd welkom bij je LCC-reviewer of bij LDpe.