ONZE VISIE OP LEIDERSCHAP

Leiderschap in een veranderende wereld

Leiderschap en de kwaliteit van leiderschap
De kwaliteit van leiderschap is voor veel organisaties een significante factor voor succes en voortbestaan. Met leiderschap wordt niet alleen gedoeld op personen in de top van de organisatie en leiderschap is niet beperkt tot de mensen met een formele leidersrol. Informele en professionele leiders, de ‘thought leaders’ horen eveneens tot het leiderschap van de organisatie. Leiders zijn mensen die anderen inspireren en de weg duiden met hun voorbeeldgedrag. Leiderschap is nog breder en diffuser. Het is verankerd in de cultuur van de organisatie. De Kwaliteit van Leiderschap manifesteert zich op verschillende manieren: 

  • Op het individuele niveau in het gedrag van iedere individuele leider;
  • Op team niveau via de mate van succes van management teams;
  • Op organisatieniveau via in de leiderschapscultuur en de 'core values' van de organisatie.

Professionele leiders
Ook leidende professionals (bijv. in Verkoop, Account Ontwikkeling, Organisatie-verandering, Programma- en Projectmanagement, leidende Consultants, enz.)  hebben een sterke invloed op de ontwikkeling van de leiderschapscultuur.
Dit gebeurt op een natuurlijke wijze door het persoonlijk zetten van de standaard,  gevolgd door hun 'volgers', binnen en buiten de organisatie, door die door hen worden geïnspireerd. Dit soort leiders creëren de professionele identiteit van de organisatie in haar markten.

Goed leiderschap
Ontwikkelingen die een aantal jaren geleden leidden tot een globale economische crisis hebben veel twijfel veroorzaakt over de oprechtheid en integriteit van leiders en tot argwaan over hun drijfveren, of dat nu hebzucht betreft of de passie voor het presteren ten faveure van de organisatie en de samenleving.    
Slechts als de motieven zuiver zijn kunnen we hen werkelijke leiders noemen.
Daarenboven dient goed leiderschap te zorgen voor:

  • dat het inspirerend is voor de mensen in de organisatie;
  • dat de organisatie omgevingsgevoelig is, adaptief en cohesief;
  • dat er bij de betrokkenen een sterk gevoel voor identiteit bestaat, een identiteit waar ze trots op zijn.
  • dat de organisatie tolerant is: er is ruimte voor variëteit, expressiviteit,  creativiteit en ondernemerschap.
  • dat er randvoorwaarden geschapen worden voor een effectieve communicatie binnen de organisatie en dat er binnen de organisatie  ‘taal' gebezigd wordt die consistent en coherent is.
  • dat er heldere criteria geïmplementeerd worden, op basis waarvan talent wordt ontdekt, beoordeeld, ingezet, ontwikkeld en begeleid.

Maar ook: Leiders zijn mensen: ook goede leiders kunnen zich vergissen en fouten maken, maar zij leren van hun fouten en stellen de hulp die zij krijgen van collega’s en ondergeschikten op prijs.

Management focus versus Strategie focus
Managen, het leiding geven aan organisatieprocessen hoort bij de taak van leiders.
Een leider dient naast deze operationele focus ook te beschikken over een strategische focus.

In zijn publicatie over Strategisch Management*)
definieert Ralph Stacey een onderscheid tussen
'Ordinary Management' en Extraordinary Management.
Met Ordinary Management bedoelt hij de management focus op de lopende opera-tionele processen en met Extraordinary Management beoogt hij de Strategische cyclus van de noodzakelijke aanpassing aan de veranderende uitdagingen van de omgeving en de herdefinitie en her-creatie van de onderneming.
Een van de grote effecten van de revolutionaire invloed van de 'internet society' is dat de frequentie van de strategische cyclus is veranderd van 5-20 jaar in het verleden naar een continue strategie-aanpassingsbehoefte, die parallel loopt met de operationele cyclus van de organisatie. En die visie en tactiek, producten en diensten, markten en klanten,  allianties en partners en processen in voortduring doet aanpassen en veranderen.

*) Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics, Financial Times Management 1993, 1996,  ISBN: 0 273 61375 8

Hersenen versus Hart, Ratio versus Emotie
In hun overlevingsstrijd zijn organisaties en hun managers gaandeweg steeds meer gefocust geraakt op resultaten.
In hun streven naar het meetbaar en kwantificeerbaar maken van voortgang en resultaat is er een tendens ontstaan tot het benadrukken van meetbare en materiële zaken, terwijl korte termijn overwegingen steeds meer de immateriële, visionaire,  emotionele en lange termijn leiderschaps-overwegingen overschaduwen.  
Leiders zijn zich daardoor steeds meer rationeel gaan gedragen en 'de hersenen tenderen het hart te overheersen'.
Veel executive trainingsprogramma's pogen de hersenen-hart balans te benadrukken en te beklemtonen dat leiders meer reflectief dienen te zijn. En te stellen dat de rol van een leider vooral ook de interactie is met zijn mensen en dat de leider dient te anticiperen op de behoefte aan aanpassing van de organisatie, op de uitdagingen van de voortdurend veranderende omgeving en de zich snel evoluerende mogelijkheden van de technologieontwikkeling.
Het goede van dit soort trainingsprogramma's is dat ze de individuele leider losmaken uit zijn hectische operatie en hem/haar in een omgeving plaatsen die reflectie bevordert. Maar de keerzijde is natuurlijk dat, nadat de leider de trainingsomgeving verlaten heeft, hij/zij onmiddellijk weer in de dagelijkse hectiek terecht komt en de geleerde lessen snel weer dreigt te vergeten.

 

Leiderschap in een wereld van verstorende verandering
In haar onlangs gepubliceerde boek A Different Kind of Leader,
Accelerating Progress in a World of Disruption
, vat Janet Poot de dynamische veranderingen samen waarvoor organisaties zich geplaatst zien:

  • Het veranderende landschap van talent;
  • De snelheid van dingen in een ínter-connected' wereld;
  • De nieuwe wereld van werk; 
  • Geopolitieke ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen.
Jazeker, organisaties hebben te maken met een groot aantal uitdagende veranderingen. Maar ook: we moeten de begrippen organisatie en leiderschap opnieuw uitvinden!
Veel van de vertrouwde paradigma's over de context waarin organisaties opereren werken niet meer: ze helpen ons nauwelijks bij het hanteren van de huidige situaties en laten ons compleet in de steek waar het gaat om antwoorden te vinden bij het zoeken naar toekomstgerichte strategieën.   
       

Drie dimensies van Leiderschap
LDpe focust zich op drie dimensies van leiderschap: het individu, het team en de organisatie. 

De eerste dimensie van Leiderschap, het individu:
In een inter-connected wereld, een nieuwe wereld van werk en een veranderd landschap van talent staat Persoonlijk Leiderschap aan de basis van alle ontwikkeling. Het aangaan van vaste dienstbetrekkingen wordt zeldzamer en het aantal ZZP-ers neemt sterk toe.
De Leadership Development Toolbox werd ontwikkeld, niet vanuit het perspectief van de HR-discipline, noch vanuit de zienswijze van de psycholoog. Vanaf het prille begin is de LDT ontwikkeld vanuit het perspectief van het geassesste individu zélf, om hem te ondersteunen bij zijn zelfontwikkeling.
We hebben geregeld bewezen dat we de deelnemer hebben geholpen de persoonlijke (carrière-)ontwikkeling te versnellen, hem hebben geholpen zijn stijlen- en rollen-portefeuille effectief uit te bouwen, hem bewust hebben gemaakt van zijn motivatoren en van de kwaliteiten en valkuilen van zijn gedrag, hem de waarde kunnen laten inzien van systematische feedback, terwijl we hem de meest kansrijke ontwikkelingsscenario's hebben kunnen aanrijken.

Voor de tweede dimensie, de team dimensie, heeft LDpe het Team Effectivieness Programma ontwikkeld en heeft LDpe een aantal instrumenten tot stand gebracht waarmee vele succesvolle teams en werkgroepen konden worden samengesteld.
Waarschijnlijk is de Team dimensie, vandaag de dag meer dan ooit, van de meest strategische waarde. Omdat het belang van (de op juiste wijze samengestelde) teams bij innovatie en verandering van onschatbare waarde is.
En omdat de managers van organisaties, vanwege hun sterke focus op 'ordinary management', vaak moeite hebben bij het organiseren van innovatie en verandering,  moeten vaak de non-managers gemobiliseerd worden om de mogelijkheden van innovatie en vernieuwing te helpen ontdekken. Voor dat doel helpt LDpe organisaties bij het opzetten van de krachtige, kansrijke  combinaties van deelnemers in 'Natural Working Teams'. Zie ook ons hoofdstuk Innovation & Change.

De derde dimensie, de 'organisatie', wordt nog te veel ervaren als entiteiten met een buitengrens. We spreken over 'binnen' en 'buiten' de organisatie, intern of extern. We spreken nog steeds over de 'eigen' medewerkers en de externen. Die externen hoorden er eigenlijk niet bij...
Vandaag zien we meer en meer van de functies van de organisatie worden uitgevoerd door derden: geoutsourced of uitgevoerd door mensen die tijdelijk worden ingehuurd.
Organisaties vandaag zijn genetwerkt en het is vaak moeilijk om een 'buitengrens' te ontdekken. We moeten onze ideeën over het concept 'organisatie' nodig herijken! 

 

Besturingsmodellen voor organisaties zijn vaak ontoereikend
Het woord ‘organisatie’ als synoniem voor onderneming/bedrijf, of institutie, is in ons taalgebruik zodanig ingesleten dat het moeilijk is om ‘groter’ te denken, omdat zo’n organisatie al een samenhangend complex geheel is van doelen, functies, relaties, regels, processen, etc. etc. En, het feit dat we organisaties vaak ervaren als entiteiten met een buitengrens heeft natuurlijk te maken met dat er met die organisatie specifieke doelen worden nagestreefd. Doelen, die niet gedeeld worden door vele anderen, die zich niet verbonden voelen met die organisatie, zoals bijvoorbeeld de concurrenten.
Laten we het begrip ‘organisatie’/onderneming/institutie, zoals hier bedoeld daarom definiëren als 'een sociaal systeem dat beoogt om vanuit een bepaalde missie en visie een aantal doelen te realiseren'.

De Brits/Amerikaanse wetenschapper/econoom Kenneth Boulding (1910-1993) publiceerde in 1956 zijn systeem-hiërarchie model:

1.Het raamwerk
2.Het uurwerk
3.De thermostaat
4.De cel
5.De plant
6.Het dier
7.De mens
8.Het sociale systeem
9.Het transcendentale

De binnen een organisatie  gebruikte besturingsmodellen zijn vaak vooral economische modellen. Die modellen liggen veelal op niveau 2 of 3 (Zie boven 'Ordinary Management and Extra-Ordinary Management), terwijl gewone mensen (niveau 7) het toch vaak zullen waar moeten maken.
En die mensen worden in onze veranderende wereld vooral ook gestimuleerd om na te denken over hun eigen belangen en doelen in het leven. Daarbij zijn financiële prikkels vanuit de onderneming (zoals salaris/ dienstverlenings-fee) vaak te beperkt om een langdurige binding te bewerkstelligen.
 
Leiders moeten meer aandacht schenken aan de andere dimensies in de beleving van mensen, zoals motivatie, persoonlijke ontwikkeling en samenwerkingsklimaat. En vooral ook de relativiteit erkennen van de gehanteerde besturingsmodellen.