LDT BASERAD KARRIÄR COACHNING (LCC)
- PROCESSEN

I  INTRODUKTION OCH PROCESS-START

Under introduktionssamtalet diskuteras deltagarens bakgrund och erfarenhet, utvecklingsbehovet och ambitionen. Man kommer överens om utvecklingsprocessens olika steg och vad deltagaren kan förvänta sig av LCC-processen.

Mellan steg I och II
Efter introduktionssamtalet kommer deltagaren att fylla i en personlighetsfrågelista via LDpe’s webbsida (det tar ungefär 20-30 minuter).
Med besvarandet av detta frågeformulär görs en inventering av deltagarens beteendepreferenser. Den resulterande personlighetsprofilen är indata för LDT:n.
Om inte deltagarens organisation använder en annan standard använder vi OPQ (Occupational Personality Questionnaire) som mätinstrument (LDT:n kan köras på olika personlighetsprofiler).
OPQ-profilen omfattar 32 personlighetsdimensioner. Profilen behandlas i början av steg II.

II PERSONLIG LEDARSKAP

Med detta steg, som hjälper dig att bli 'Master of Your Own Destiny’, ger du riktning åt och snabbar upp din personliga utveckling. Du kommer att upptäcka vilka sorters aktiviteter som starkast motiverar dig, hur du kan förbättra kvaliteten av kommunikationen med människorna i din omgivning och hur du medvetet och effektivt kan utveckla dig själv.
Dina personliga rapporter kommer att överlämnas till dig av en certifierad reviewer, som också kommer att vara coachen under programmets lopp. Han/hon kommer att förklara innehållet, belysa teorierna, koncepter och modeller och besvara dina eventuella frågor.
Rapporterna ägs av dig själv och de kommer inte att delas med någon annan utan ditt explicit samtycke.
Rapporterna produceras av LDpe’s Leadership Development Toolbox (LDT).
Mer än 3.000 ledare i många länder har redan tidigare deltagit i LDT-baserade utvecklingsprogram.

Step-Up Programmet Personlig Ledarskap kommer med all sannolikhet att vara början till en stimulerande personlig utvecklingsprocess, i vilken du kommer att fokusera på vem du är, hur du vill vidare utveckla dig själv. Programmet ger riktning åt dina utvecklingssteg.
LDpe’s utvecklingsprogram använder sig av de mest aktuella vetenskapliga insikter och erkända teorier, koncepter och modeller. I gott samråd med författarna kopplar LDpe LDT:n till deras banbrytande publikationerna,

A. PERSONLIGHETSPROFIL
Mätningar av dina personlighetsdimensioner.

Lär dig om Kärnkvadrant Metoden och
Förbättra din Personliga Beteende-effektivitet

Varje beteendepreferens har sina konsekvenser för effekten deltagaren har på sin omgivning.
Höga och låga värden på beteendepreferenserna är i allmänhet indikationer på att en person har en viss potential kvalitet. Men samtidigt betyder det att det också finns en möjlig fallgrop för denna persons beteende. LDT:n skaffar fram en checklista över deltagarens potentiella kvaliteter och fallgropar för sina beteendepreferenser. Checklistan är ett hjälpmedel för djupare reflektion beträffande det personliga beteendet.

B.  CHECKLISTA POTENTIELLA KVALITETET OCH FALLGROPAR
Beskrivning av betydelse an dina OPQ-scores med dina potentiella kvaliteter och möjliga fallgropar:
Separata blad för Relationer, Tankestil och Emotioner.
Och en kombinationslista: kombinationer av flera höga och låga värden, med viss betydelse och hur andra kan erfara dig.

Insikten man får på grund av ovanstående checklista är ganska nyttig. Men det viktigaste är förstås vilken effekt man skördar i sin kommunikation med andra: hur andra percipierar och interpreterar en kommunikation och vilken respons man uppnår därmed. För ledare är det än viktigare:  nyckeln till ledarskap är att uppnå resultat genom sin påverkan på andra.

C. RAPPORT KOMPETENSER FÖR MEDVETEN EFFEKTFULL INTERACTION
Denna rapport analyserar din potentiella förmåga att kommunicera effektfull, genom att ta hänsyn till möjliga perceptioner och interpretationer av ditt beteende hos andra.

Din utvecklingsresa börjar med att
Identifiera dina Motivations Flammor

D. MOTIVATIONS FLAMMOR RAPPORT
Det allra viktigaste när du vill utveckla dig är din motivation. ‘Motivation matters more than Talent’ skriver Sophie Bennett, författaren av ‘Find Your Flame’. Sophies forskning ledde till 5 drivkrafter: Flow, Inklusion, Resultat, Expression och Upptäcka.
I Motivations Flammor Rapporten visar vi hur starka dina flammor är och hur de förstärks i simulations scenarierna.

Utveckla din CEO-hjärna

E. RAPPORT EXEKUTIVA KOMPETENSER
Nyckeln till din självutveckling ligger i din exekutiva hjärna, delen av hjärnan som ombesörjer din förmåga att anpassa dig till förändringar, att skapa planer, att lära dig efter feedback, outside-the-box tänkandet, att utveckla en vision, att ta komplexa beslut, pro-socialt beteende, att känna sig motiverad och förmågan att behärska sina emotioner och att undertrycka ineffektivt beteende. Den exekutiva hjärnan, också kallad CEO-hjärnan, är lokaliserad i den prefrontala hjärnbarken.                                  
För att realisera dina mål är tre saker av stor vikt:

Utveckla CEO-hjärnans kompetenser Utveckla CEO-hjärnans kompetenser

1 Målformulering och Övervakning
Du måste känna till målen du önskar att förverkliga, hålla dessa i minnet, att övervaka hur långt du har kommit och hur långt du är från att förverkliga dem.
2 Motivation
Du måste vara tillräckligt motiverad för att lägga mycket energi på att realisera dina mål.
3 De rätta kompetenserna
Du måste ha de rätta kompetenserna för att staka ut din väg och gå den, och övervinna alla hinder och förförelser du kommer att möta under resan.

LDT:n ger också information om dina exekutiva kompetensers beskaffenhet hur dessa förändrar med de föreslagna simulerings scenarierna.

LDT Simuleringsmodulen

F.  SIMULERINGS SCENARIER
LDT Simulerings Modulen hjälper dig att se vad som händer när du skulle ändra några av dina beteende preferenser. Du kan, genom att ändra visst beteende, utveckla en starkare profil och bredare stilportfölj, vilket möjliggör för dig att hantera en större variation av situationer.
Genom att testa effekterna av olika möjliga beteende-anpassningar, utarbetar LDpe ett par scenarier för dig, som leder till förstärkning av din profil och stilportfölj. Simuleringsrapporterna hjälper dig att analysera effekterna av de föreslagna scenarierna. Detta kan bli basen för din Personliga Utvecklings Plan.
      

Mellan steg II och III
Förutom reflekterandet över den i detta steg erhållna informationen (beteendepreferenser, kvalitets- och fallgropschecklistan, motivationsflammor och exekutiva kompetenser) kommer du att starta upp LDT360 programmet.
Med hjälp av LDT360 modulen kan du bjuda in andra att uttala sig om hur de ser på dig.
          
OBS:  Om du hade bestämt dig för att bortse från LDT360 processen kommer steg VI och VII att utgå.

III  KOMPETENSER OCH STILAR

I detta steg skall vi betrakta hur dina beteende preferenser förvandlas vidare till kompetenser. Och hur dessa kompetenser bestämmer din stilportfölj och möjliggör för dig att hantera olika situationer.
Vi skall också se effekterna av simulerings scenarierna.

Kompetenser som byggstenar i LDT:n

En viktig anledning, som gav upphov till utvecklandet av LDT'n, var frågan:
'Varför är informationen från en personlighets-assessment bestämt för andra än deltagaren själv? Andra kan vara psykologer, rekryterare, HR-medarbetare eller coach.
 Vi ser, vid användandet av LDT:n, deltagaren själv som själva motorn i utvecklingsprocessen.
LDT:s mening är att tillhandahålla deltagaren en systematisk hjälpreda för självutvecklandet och reflektion inom ett koherent ramverk av modeller och begrepp.     
LDT:n hjälper deltagaren att arbeta sig fram till ett mera effektivt beteende, till utbyggnad av sin personliga stilportfölj och till att snabba upp den personliga utvecklingen. Ett första krav vid utvecklandet av LDT:n var att slå en bro mellan domänerna psykoteknik och ledarskap.

Ledarskap domänen inom LDT:n beskrevs med hjälp av de mest kända ledarmodellerna och genom att definiera att antal ledarstilar. Dessa ledarstilar, och även de senare utvecklade professionella rollerna, kopplades till mätresultaten. Vi beslöt att koppla stilar och roller indirekt till mätresultaten, via kompetenser, och använda kompetenser som byggstenar (kompetens = en förmåga att åstadkomma någonting).

Konceptet Kompetens och Kompetensmodellen

Begreppet 'kompetens' i samband med personlighetsmätning, förekom redan under 1970-talet. Under 1990-talet blev aktiviteter som kompetens-analys och kompetens-management mycket populära. Tyvärr utan att begreppet kompetens entydigt definierades. Under denna hype ville nästan varje organisation definiera sin egen kompetens-modell. I denna röran, som tyvärr fortfarande dröjer, definierades många olika kompetensmodeller. Somligs mera renodlade än andra.
LDpe definierar 'kompetens' som 'en förvärvad förmåga att utföra en uppgift på ett adekvat sätt'.              
Kravet som LDpe ställde sig själv vid utvecklandet av toolboxen, var att vi behövde använda oss av en 'ren' och allmänt tillämpbar uppsättning av kompetenser, som entydigt skulle kopplas till mätbara personlighetsdimensioner. Vi valde en modell som hade utvecklats av den holländska organisationen Psychotechniek, som senare togs över av SHL, OPQ:s ägarföretag. 
                                               

G.  DASHBOARD KOMPETENSER OCH STILAR
Översikt av dina kompetenser, stressfaktorer, dina ledar- och medarbetarstilar.

H.  KOMPETENSÖVERSIKT
LDT:n levererar information om hur dina kompetenser byggs upp av dina beteendepreferenser.
En kompetens är en 'förvärvad förmåga att utföra en uppgift på ett adekvat sätt'. En kompetens har en fast relation till ett antal olika beteende preferenser.

I.  STRESSFAKTORER
Hur dina stressfaktorer byggs upp av dina beteendepreferenser.
Informationen om stressfaktorerna kan du använda för att själv känna igen sin egen stressbild, att analysera den och att tänka igenom din egen 'coping strategi'.

J en K.  LEDARSTILAR OCH MEDARBETARSTILAR
Hur dina stilar byggs upp av kompetenser. Med denna information kan du analysera hur du kan utveckla en bredare stilportfölj.

Mellan steg III och IV
Du förfogar nu över en stor mängd olika rapporter om dina kompetenser och stilar och sambandet med beteendepreferenserna och dessutom om dina potentiella kvaliteter och fallgropar p.g.a. av dessa preferenser. Information som möjliggör at du gör en djup analys av konsekvenserna av ditt beteende.
En sådan analys gör dig mera medveten om det egna beteendet och faktumet att en beteende förändring kan leda till en högre personlig beteende effektivitet och en vidare förstärkning av din stilportfölj.

IV  PROFESSIONELLA ROLLER

Ledarskap och ledarroller inskränker sig inte till roller i en organisations hierarki.
Ledarskap behövs också för att utveckla marknader, att utveckla kundrelationer och accounts, för att utveckla 'big deals', för att leverera tjänster, för att leda förändringar av organisationer, o.s.v. Sådana roller, som vi härefter antyder med 'professionella roller’, kräver specifika kombinationer av professionella kvaliteter och beteendetyper.
Men också domänerna Business Development, Sales, Innovation och Management av Förändringar är så omfångsrika att en professionell ledare inte kan vara duktig på alla aspekter inom området. Därför utvecklas ofta ett speciellt språk inom arbetsfältet, till exempel för områden som Kundutveckling, Kommersiella Roller och för Program Management.
Men, till skillnad från de allmänt accepterade ledarskapsteorier finns inte något 'standardiserad' språk inom områdena Business Development, Sälj, Program- och Projektmanagement. Terminologin där baserar sig oftast på specifika metoder som används där och begreppen har oftast inte någon bred acceptans utanför metodologierna.
LDpe såg behovet av ett konsekvent, metodologi-oberoende, mera allmänt tillämpbart, glossarium av begrepp och definitioner, som fokuserar på talangerna och personligheten av den professionella ledaren. Därför har vi definierat ett antal koncepter, som möjliggör för deltagaren att analysera de olika delar av en specifik roll, för att se vart hans/hennes specifika kvaliteter ligger och hur man kan utveckla sig i dessa roller (till exempel genom att följa ett föreslaget simulerings scenario).
 
Här nedan beskrivs roller för Kundutveckling, Kommersiella Roller, Program Management Roller.          
För dessa roller hittar du in rapporterna en fit-for-role score och beräknas via simuleringsmodulen med vilka anpassade beteendepreferenser du kan växa i rollerna och kan bygga ut din rollportfölj.
 

Koncepter och Modeller för
Business Development och Uppdragsförvärv

Första modellen inom Business Development & Acquisition handlar om (de professionella) ledarnas kundutvecklingsroller. Denna modell har tillägnats speciellt accountmanagers.                          
Det finns olika utgångslägen när det gäller att utveckla en account. I en alldeles ny kundrelation är kundintimiteten fortfarande ganska låg och att bygga ut relationen är ett av målen för account-managern. I riktig ‘sales’ terminologi talar vi ofta om ‘hunters’ (efter nya kunder) och ‘farmers’ (förvaltarna av säljorganisationens relation med kundorganisationen).

Den andra modellen i BD & Acquisition har att göra med rollfördelningen när kunden har identifierats och säljorganisationen förbereder sitt anbud och vill övertyga kundorganisationen för att få tilldelat kontrakten och efter det inom leveransorganisationen.  Den kallas för Kommersiella Roller modellen.
I synnerhet under anbudsfasen finns det, så att säga, två olika 'läger' med olika intressen. Ett läger tillhörande kundens organisation och ett läger inom säljorganisationen. 
Bägge läger har sina enskilda intressen: kundorganisationen kanske har att göra med anbud från flera potentiella leverantörer, medan sälj-organisationen fokuserar på att vinna kontraktet.
De inblandade från säljorganisationen gör bäst i att de var och en spelar en transparant roll mot kundorganisationen. Till exempel att en person från säljorganisationen klart har säljrollen. Medan konsulten, som har byggt upp en förtroenderoll inom kundorganisationens ledning avstår från typiskt kommersiellt beteende, försöker vara kvar inom kundens läger, fortsätter att identifiera sig med kundens problem och fungerar som informationskälla.
En annan, högt uppsatt chef inom leverantörsorganisationen kan spela 'partner' rollen för att få förbindelse på företagsledningsnivå. Detta i samband med 'commitment' på direktionsnivå och 'leveling' för att förebygga och lösa konflikter.

Roller i att leda förändringsprocesser

Oftast genomför man organisations-förändringar i projekt- eller programform. 
Ett projekt kan definieras som aktiviteterna som har som mål att realisera en viss funktionalitet inom en viss tidsram och en given budget. Projektledare har en benägenhet att fokusera på det 'interna projektet'. Men programmanagern måste leverera en strategisk 'business outcome' från kundorganisationens synpunkt Program managers måste realisera det 'interna' programmet inom en (förnyad) 'omgivning' och leverera en funktionerande process i (den nya) organisationen.
Program Management Roll modellen, som utvecklades av LDpe i samarbete med en naturlig arbetsgrupp av program- och projekt managers, adresserar omgivningsmanagement gentemot internt management och fokuserar på både mobiliseringsarbetet (i kundorganisationen och i projektteamet) såväl som aktiviteter som har att göra med planering och verkställandet.

Freelancers och Interim Management roller

Mycket ofta ser vi att professionella roller i projekt och organisationsförändrings program utförs av externa oberoende entreprenörer. De behöver, förutom sin fackmässiga kunskap ha tillgång till ett antal personliga egenskaper. Förändrings Management Kompetens Modellen och Rapporten över Personliga Kvaliteter för Professionals skissar sådana krav.
Persons Kompetens Rapporten for Professionals analyserar ett antal viktiga kompetenser för professionella yrkesutövare. Den har utvecklats av LDpe för oberoende och självständiga professionals med avsikten att stödja dem i sin självutveckling.
Förändringsmanagement kompetens rapporten har utvecklats av LDpe med avsikten av att beskriva ledarens kompetenser som i allmänhet krävs för förändringsprocesser.       
                         

L  KUNDUTVECKLINGSROLLER.
            Säljare, Account Utvecklare, Anbudsansvarig, Leveransansvarig
 
M. KOMMERSIELLA ROLLER.
             Account Executive, Personlig Coach, Leverans manager, Leading Partner
 
N. PROGRAM MANAGEMENT ROLLER.
            Program Executive, Program Realisator,
            Directing Change Manager, Inspiring Change Manager
 
O.  FÖRÄNDRINGS MANAGEMENT KOMPETENSER.
            Leda människor, Affärssinne, Synbarhet, Soliditet.
 
P.  PERSONS KOMPETENSER PROFESSIONALS.
            Analytisk förmåga, Skapande förmåga, Tillit och Inflytande,
            Leverans Kompetenser, Sociala Kompetenser.

Mellan steg IV och V
Du har nu en stor mängd av information om din förmåga att inneha olika professionella roller och hur du kan utveckla din professionella rollportföljen.
Tänk nu på hur jobbet du utför idag och dina tidigare roller liknar dessa olika professionella roller. Och på hur du vill utveckla dig i det professionella fältet.
Under tiden bör di checka upp vilka av dina observatörer ännu inte har svarat på frågelistan och skicka dem en påminnelse. Och om du vill bjuda in fler observatörer: denna möjlighet finns fortfarande.

V.  INNOVATION OCH FÖRÄNDRING

Temat INNOVATION OCH FÖRÄNDRING i steg V handlar om deltagarens potentiella roller och bidrag i innovations- och förändrings-processen: som lagmedlem och som en unik personlighet med sina unika biasers.

Behov av Innovation och Förändring

Många organisationer och dess ledare förstår rationellt att internet på ett dramatiskt sätt har förändrat marknaden och att de själva måste lägga i en högre växel och förnya och förändra. Men vad skall de då göra och hur skall de agera?
För att åstadkomma riktig innovation är inte så enkelt. Innovation kommer nästan aldrig planmässigt top-down, den uppstår bottom-up genom interaktion mellan vanliga människor. Och enbart när det råder ett hälsosamt 'innovationsklimat'. En bra sak, dock, är att en organisation ofta förfogar över en 'hidden force': kreativiteten och fantasin hos 'den normala arbetsstyrkan'.                                 
LDpe har designat en process för att engagera organisationens medarbetare vid innovation och förändring. Det görs med hjälp av Natural Working Teams (NWT's). Om vi betraktar möjligheterna med teams, förresten, är det inte nödvändigt att varje deltagare är en superstar i kreativitet och kritiskt tänkande! Dessutom är själva teamarbetet en stor stimulans för mobilisering av kreativa krafter i varje deltagare.

Innovativa Kompetenser


Ett antal Europeiska Universitet och Högskolor samarbetar i FINCODA projektet med avsikten att kunna spotta innovatörer i ett tidigt skede i sin utveckling. De startade med att definiera en kompetensmodell, som vi här visar.
Också i modellen kan vi redan se att det behövs interaktion med andra för att bli innovativ. Utan Teamwork och Networking blir det ingen Innovation! Men, vi vet att vissa teams kan vara mycket succérika i att leverera innovativa resultat och andra kan helt enkelt inte.  

Belbin Teamroll modellen

Hur kommer det sig att vissa lag fungerar väldigt bra, är framgångsrika, och levererar bra resultat, medan andra helt enkelt inte fungerar? Och när det inte funkar är nog alla medvetna om det och detta har en förödande effekt på såväl de inblandade, såsom på projektet och resultatet.
På förra seklets 80-tal sökte Dr Meredith Belbin och hans team efter förklaringar. Det avslöjades att skillnaderna mellan framgång och misslyckande av ett team inte berodde på faktorer som intelligens, men främst på beteendet.  Ett teams succé har att göra med interaktionen mellan teamets medlemmar och komplementaritet i rollerna. Belbin definierade 8 teamroller. Samtliga dessa roller behövs i teamet för att uppnå och det är sättet de spelar ihop som skapar det.
Med LDpe's Team Design Tool kan vi sammanställa potentiellt succérika teams. Men, för att skapa kreativa, innovativa teams, vi behöver även ha med en diversitet i deltagarnas sätt att tänka.                                                                  
 
Men av NWT’s väntar vi oss dessutom att de kommer med kreativa, innovativa lösningar. Och detta är inte så lätt!

Diversitet i tankesätt för att höja Kreativitetsnivå      

IVarje person har, beroende på sin specifika personlighet, biasers när han/hon söker lösningar för invecklade problem. Olika personligheter kommer fram till olika lösnings-alternativ och kan, i princip omedvetet förbise andra lösningsalternativ. Och de kan även vara blind för vissa möjligheter. Bara teams som kan föra en djupgående kritisk dialog om för- och nackdelarna av de båda motsatta perspektiv av ett paradoxalt problem (wicked problem) kan ha kraften att hitta innovativa syntetiska lösningar för denna typ av problem med en kombination av 'det bästa av två världar'.

Genom att sammanställa teams med diversitet i sin personlighet och skillnader i sitt sätt att tänka, kan vi utrusta NWT'n för en djup kreativ dialog om olika lösningsalternativ. Efter djupgående analys har vi beslutat att vi skall selektera teamets deltagare på basen av en varietet i följande tankestil-paradoxer: Slutsatsen är att innovation generellt sett är något som dyker upp under social interaktion, när människor försöker byta ut idéer och erfarenheter, när man lär sig något, individuellt eller som team och som organisation. Och genom att vi tar hänsyn till personligheter och olika tankesätt när vi sammanställer NWT:s kan vi påverka möjligheterna och sannolikheter att ett team blir kreativ.
Var god studera den följande rapporten, ett exempel på en mycket kreativ person. Denna person kan vara mycket viktig för att skapa kreativa lösningar, men det behövs personer med motsatta biasers i teamet för att det verkligen skall leda till fördjupad dialog och resultat.

Men hur ser din egen profil ut, om vi ser på dessa faktorer.

Q.  PREFERENTA TEAMROLLER.
        Dina personliga värden på Belbin Teamrollerna.
 
R.  INDIVIDUELL RAPPORT TANKESTIL MÖNSTER.
        Dina personliga preferenser i de 6 paradoxerna som används vid sammanställning
        av kreativa teams.
 
S.  FINCODA RAPPORT.
       FINCODA Innovations Modell.
       Dina personliga värden på FINCODA kompetenserna.
 
T.  INNOVATION FOKUS RAPPORT.
       Djup mot Bredd.
       Förbättring mot Förnyelse.       

Mellan steg V och VI
Nu har du fått ytterligare information, t.ex. Om rollerna du kan inneha i ett gruppsamarbete och om dina preferenser in tankesätt. Och hur du kan utveckla dig på den fronten. Försök att tänka igenom dina möjliga bidrag i teamarbetet och vilka saker du vill satsa på och förbättra dig i. Under tiden löper observatörernas tid ut och du skulle kunna göra ett sista försök att få allas svar, t.ex. genom att ringa till dem som inte ännu har svarat.

VI   LDT360: ANDRAS OBSERVATIONER

I steg VI LDT360: ANDRAS OBSERVATIONER skall vi gå igenom dina observatörers svar.

Du kommer att bli överraskad av skillnaderna i deras svar. Varje observatör reagerar nämligen utifrån sin egen perception, som speglar många olika faktorer. Du behöver en ganska stark inlevelseförmåga för att kunna tyda resultaten.
Men med observatörernas svar har du en skatt av information i händerna, som möjliggör för dig att hämta mycket värdefull feedback i dina observatörsmöten.

U, V, W och X  ÖVERSIKTER OBSERVATÖRS SCORES, 
                     TRENDANALYSER OCH DETALJRAPPORTER 


Rapporteringen omfattar detaljerad information, som hjälper dig att analysera alla differenser. Detta erbjuder för dig möjligheten att djupt reflektera över effekterna av skillnaderna mellan perceptioner och intentioner.
Och hur dessa påverkar den ömsesidiga relationen. Detta kommer att hjälpa dig att förbereda och hålla regi över 1:1 återkopplingssamtalet: vilka frågor behöver jag framföra och vilka saker behöver jag lägga märke till.

Mellan steg VI och VII
Informationen från LDT360 är sannolik av stort värde för dig. Tänk igenom hur du kan använda den.
Boka nu ett 1:1 möte med var och en av dina observatörer.
Och förbered varje möte genom att tänka igenom hur du tänker lägga upp reviewn, med hjälp av rapporterna di fick under steg VI.

VII   LÄRDOM FRÅN OBSERVATÖRSMÖTEN

Y.   VAD ÄR LEKTIONERNA, JAG KAN LÄRA MIG FR ÅN OBSERVATÖRERNAS FEEDBACK?
 
Du presenterar en sammanfattning av feedbacken och dina slutsatser om vad du har lärt dig och vad du kommer att göra med den.
Tillsammans med informationen från simulerings scenarierna och dina utvecklingsambitioner har du nu ditt utgångsläge för att sätta upp din Personliga Utvecklings Plan.

Mellan steg VII en VIII
Med erfarenheterna från feedback reviewerna, LDT-rapporterna och simulerings scenarierna, tillsammans med dina ambitioner avsikter att förbättra din beteende effektivitet, har du nu tillräcklig information för att sätta upp din Personliga Utvecklings Plan. En plan som kan ge riktning för din utveckling i den närmaste framtiden.
Glöm inte att tänka på med vilka personer du vill diskutera dina planer och hur du skall kunna hämta coachning. Och hur du vill fortsätta din läroprocess.

VIII    KARRIÄRMÅLEN OCH
         PERSONLIG UTVECKLINGS PLAN

Du presenterar dina utvecklingsambitioner och din PUP.
Och du gör en inventering av med vilka personer du vill diskutera dina planer och vilka personer du i framtiden regelbundet vill be att ge dig feedback under realisering av dina planer och hur du ser dig organisera en follow-up.
 
Z.   PRESENTATION PERSONLIG UTVECKLINGS PLAN (PUP)
                                   
Å.   HUR KAN/SKALL ANDRA HJÄLPA DIG VID REALISERING AV DIN PUP?

Efter steg VIII
VERKSTÄLLANDEÅT AV DIN PERSONLIGA UTVECKLINGPLAN.
Aktivera dina eventuella coachings-relationer med människorna som vill hjälpa dig.
För frågor och råd är du välkommen att ta kontakt med din LCC-reviewer och med LDpe.