VÅR VISION OM LEDARSKAP

Ledarskap i en förändrande värld

Ledarskap och ledarkvalitet
Begreppet ledarskap gäller inte bara personen eller personerna i en organisations högsta ledning. Ledarskap är mycket bredare och mera utbredd, och det är multi-dimensionell.
Ledarkvalitet demonstreras på olika sätt:

  •  På den individuella nivån genom varje individuella ledares beteende;
  •  På teamnivån genom hur management teamet realiserar sina succéer;
  •  På organisationsnivå genom ledarskapskulturen och organisationens kärnvärden.

Professionella ledare

Ledarskapet omfattar inte bara individer med en formell chefsroll. 
Också ledande professionals (t.ex. ledare inom Säljorganisationen, Kundutveckling, Organisationsförändring, Program- och Projektledning, Ledande Konsulter, osv.) har ett starkt inflytande på organisationens ledarkultur.
Detta sker på ett naturligt sätt där ledaren personligen sätter standarden, följd av människorna i sin nära omgivning, där han/hon är ett levande exempel på sättet att inspirera andra, både inom och utanför organisationen. Dessa ledare skapar med sitt beteende organisationens professionella identitet i marknaden.

God ledarskap
Recenta utvecklingar som har lett till en global ekonomisk kris har hos många orsakat tvivel om uppriktigheten och integriteten hos ledarna och misstänksamhet över vad som driver dem, dess snålhet eller dess passion för organisationens och samhällets väl. Bara när de har sunda motiv bör vi kalla dem ledare.
Dessutom skall de:

  • inspirera människorna i organisationen.
  • verka för att företaget är sensitivt för sin omgivning, och har förmågan att förnya och anpassa sig och att organisationens processer har sammanhang.
  • trygga att anställda har en stark känsla för organisationens identitet, en identitet de är stolta över.
  • skapa en tolerant organisation: det bör finnas utrymme för varietet, expressivitet, kreativitet och entreprenörskap.
  • skapa förutsättningar för effektiv kommunikation och se till att ’språket som talas’ inom organisationen är konsistent och sammanhängande och att, till exempel, kriterierna som används för att identifiera, att bedöma, att sätta in, att utveckla och att stödja organisationens talanger är lika genom hela organisationen.

Men också: goda ledare är mänskliga: även goda ledare kan missbedöma och göra fel, men de är angelägna om att lära sig från sina fel och uppskattar kollegernas och medarbetarnas personliga hjälp och råd.


Management fokus versus Strategi fokus
Ledare måste styra och ha kontroll över organisationens processer (vilket ofta antyds med ordet Management). Management är en integral del av ledarskapet.

I sin publikation om
Strategisk Management*)
differentieras detta av Ralph Stacey med 'Ordinary Management' och 'Extraordinary Management'. Med Ordinary Management menar han 'Management fokus' på den löpande sälj-produktions- och leverans processen, och med Extraordinary Management menar han en strategisk omorienteringsprocess som leder till förnyelse av strategin med ändrade målsättningar och anpassade produktions och leveransvillkor efter en analys av de förändrande omständigheterna och utmaningarna i den yttre världen.
En av följden av den revolutionära och snabba utvecklingen av 'the internet society' är att denna strategiska omorienteringscykel, som förr ägde rum en gång per 5-20 år, nu måste ske kontinuerligt, parallelt med den löpande operationella processen.

*) Ralph D Stacey, Strategic Management & Organisational Dynamics, Financial Times Management 1993, 1996,  ISBN: 0 273 61375 8

Hjärnan och Hjärtat, Ration och Emotioner
I sin kamp för överlevnad har organisationer och dess managers blivit alltmer resultat fokuserade. Förnödenheten att mäta och kvantifiera det uppnådda resultatet skapar en tendens att framförallt betona det mätbara och materiella och det skapar en kortsiktig resultatfokus. Så till den grad att det kan överskugga många immateriella, visionära, emotionella värden och viktiga långsiktiga saker och överväganden.
Ledare har blivit mer och mer rationella och 'hjärnan tenderar att dominera hjärtat'.

Många program för verkställande ledare försöker betona behovet av hjärnan-hjärtat balansen och de försöker påminna om behovet av mer reflektion i ledarens roll, uppmuntrar till en bättre interaktion med kolleger och medarbetare och till att bättre antecipera på organisationens behov av anpassa sig till snabbt förändrande marknads-omständigheter.

Å ena sidan är det behövligt att med sådana program hämta bort individen ur dagens hektiska operation till en omgivning som stimulerar en gedigen reflektion. 

Men å andra sidan finns risken att det lärda snart blir bortglömt när ledaren efter programmet kommer tillbaka till sin normala omgivning och dras in i dagens röra.
  

Ledarskap i en disruptiv värld
I sin nyligen publicerade bok A Different Kind of Leader, Accelerating Progress in a World of Disruption, sammanfattar    Janet Poot de dynamiska förändringarna som organisationer  ser sig ställda inför:

  •  Det förändrande landskapet av talanger;
  •  Den starkt ökade hastigheten i en 'interconnected' värld;
  •  Den nya världen av arbete;
  •  Geopolitiska utvecklingar och samhällsförandringar.

Javisst, organisationer har och får många nya utmaningar.
Men också: vi måste återupfinna både organisationer och ledarskap!
Många förtrodda och inslitna paradigmer, om organisationernas kontext, fungerar inte längre och hjälper oss inte längre att handskas med situationer, och de är värdelösa när man söker söker en strategi för framtiden.

Tre dimensioner av Ledarskap
LDpe fokuserar på tre dimensioner av ledarskap: individen, teamet, organisationen.

Den första dimensionen, individen:
I en 'interconnected' värld, en ny värld av arbete,och ett förändrat landskap av talanger kommer Personlig Ledarskap att stå centralt, som bas för all utveckling. 
Att ingå ett gammalmodigt arbetsförhållande blir mera sällsynt, fler och fler professionals väljer att operera som självständig konsult och säljer sina tjänster.

Leadership Development Toolboxen (LDT) har utvecklats inte från perspektivet av organisationens HR-funktion och als inte utifrån psykologens synsätt. Från första början har LDT'n satts upp som ett hjälpmedel för individens självutveckling.
Vi har många gånger kunnat se bevis på att vi har hjälpt ledare och professionals att snabba upp sin (karriär-)utveckling. Och att de på ett snabbt och effektivt sätt har kunnat utöka sina stil- och rollportföljer. Att vi har fått dem aktivt medveten om sina beteende kvalitéer och fallgropar och insett värdet av systematisk feedback, medan vi har kommit med scenarier för att de snabbt kunna utveckla sig själva. 

För den andra dimensionen, Team dimensionen, har LDpe utvecklat det populära och ofta använda Team Effectiveness Programmet och skapat en del instrument för att kunna få effektiva och succérika teamsammanställningar.
Sannolikt är Team dimensionen den mest strategiska för framtiden, därför att teams spelar en mycket viktig roll i att innovera och förnya. Och p.g.a. att managers (för) ofta koncentrerar sig på 'ordinary management' kan det för dem vara svårt ibland, att organisera innovation, så att man måste mobilisera organisationens 'non-managers' för att kunna hitta intressanta innovationsmöjligheter.
LDpe hjälper organisationer med att organisera upp starka kreativa grupper av medarbetare i s.k. Natural Working Teams. Läs om det mera utförlig under fliken Innovation & Förändring.

Den tredje dimensionen, 'organisationen', måste verkligen ses över ordentlig.
De flesta av oss har, upp till nu, betraktat organisationer som entiteter med en yttre gräns. Vi talade om 'inuti' eller 'utanför' organisationen, vi betraktade medarbetare med en fast anställning som den legitima personalen, inhyrda medarbetare hörde inte till organisationen och fick inte vara med på många saker.
Idag blir många av organisationens funktioner utförda av tredje parter och mer och mer av den engagerade personalen har ingen fast anställningskontrakt.
Idag är organisationer nätverkade entiteter och den yttre gränsen av en organisation är oklar och suddig.
Vi måste verkligen omdefiniera konsepter som 'organisation', 'företag', 'verksamhet' och dess konsekvenser för människors engagemang!

Styrmodeller för organisationer räcker inte till
Ordet 'organisation' som synonym av företag/bolag/firma eller institut/verk har i blivit inslipat i vårt språkbruk. En organisation är ett sammanhängande komplex av funktioner, processer, relationer, regelvärk, målsättnningar, etc., etc.

Den Britisk/Amerikanska  vetenskapare/ekonom Kenneth Boulding (1910-1993) publicerade i 1956 sin system-hierarki modell:
1.Ramverk
2.Urverk
3.Termostat
4.Cell
5.Planta
6.Djur
7.Människa
8.Socialt system
9.Transcendentalt

Vi försöker ofta styra organisationer med ekonomiska modeller p
å nivå 2 eller nivå 3 (se ovan Ordinary & Extraordinary Management). 
Men det är vanliga människor (niv
å 7) som måste se till att målen realiseras.
Och dessa människor stimuleras i vår förändrande värld alltmer att tänka igenom sina egna intressen och sina egna mål i livet. Ekonomiska incitament, som lön/arvode är då alltför begränsad.
Ledare måste ägna mer uppmärksamhet åt individuella människors upplevelse och motivation, utveckling och stimulerande arbetsmiljö.
Och framförallt inse begränsningarna av styrmekanismerna.