COMPETENCES COMME COMPOSANTE DE BASE
La quête qui a amené au développement du LDT en 2001 était : ‘Pourquoi l’information issue des évaluations de personnalité est-elle toujours utilisée par un tiers (psychologue, recruteur, RH, formateur) et non par l’individu lui-même ?’ Bien entendu, ce tiers est susceptible d’aider la personne évaluée par ses conseils pertinents, mais le leader n’est-il pas capable de traduire lui-même son profile en plan d’actions?
L’objectif du LDT est de fournir au participant des moyens méthodiques pour une autoréflexion et auto-développement dans un cadre conceptuel cohérent. Le participant doit être capable de voir comment son style et son portfolio de missions soient liés à ses préférences comportementales..
Le LDT guide les leaders et les professionnels de premier plan à développer un style de leadership plus efficace et à enrichir leur style personnel et leur portfolio de missions. Pour ce faire, il faut construire un pont entre la psychotechnique et le leadership.
LDpe a décidé que ce lien doive se faire via les compétences.
Les Compétences sont donc la composante de base du LDT.
Le concept de ‘Compétences’
Le terme ‘compétence’ en relation avec l’évaluation de personnalité est apparu pour la première fois dans les années 1970. Dans les années 1990, les activités sur les analyses et gestion de compétences ainsi que les concepts tels que profile et modèle de compétence, étaient très en vogue, sans que cela soit clairement défini. Compétences se réfèrent à la fois aux qualités spécifiques d’une personne et à celles d’une organisation.
Une des raisons du succès de la notion de compétences est due aux publications de Hamel et Prahalad dont le bestseller ‘Competing for the Future’ dans lequel ils évoquent ‘le cœur de Compétences d’une Organisation’, un ensemble unique de qualités essentielles qui rendent l’entreprise sans égal et assurent sa pérennité.2]
Définir les modèles de compétences et manager les compétences devinrent une activité populaire des consultants et autres experts en RH. Toute organisation qui se respecte devait développer son propre modèle de compétences dans le but d’orienter son personnel dans la bonne direction en terme de vision et mission.
Malheureusement il s’est avéré difficile de développer un ‘langage’ inter-organisationnel commun malgré tous les efforts déployés.
Un grand nombre de modèles de compétences d’entreprises ainsi créés ont été 'contaminés' par de grands mots tels que ‘déclaration de missions’ et ‘valeurs de l’entreprise’. Ou alors ils sont le produit de compromis dans les opérations de fusions et d’intégration.
Cette confusion a été critiquée par des professionnels qui ont apporté leurs contributions positives. Citons par exemple les travaux de Tom Horn et Thijs Weerts, ‘soyez clair en parlant de compétences’. Ils ont ordonné les différents concepts à l’aide du Modèle de Bateson :
- Pour l’entreprise : Missions, Culture, Cœur de compétences, Produits et services;
- Pour l’individu : Identité, Normes et Valeurs, Talents, Comportement.
Une contribution scientifique majeure a été apportée par Robert Roe dans Compétences, un concept clé pour l’intégration de la théorie et de la pratique dans Psychologie d’Enterprise.4] Roe définit ‘Compétences’ par ‘la capacité acquise à accomplir une tâche, fonction ou mission’.
Il existe actuellement toujours une profusion de modèles de compétences, ce qui n’est pas surprenant car la plupart de ces modèles ont été conçus dans le but de promouvoir le développement des collaborateurs dans le cadre de la vision et stratégie de l’entreprise.
Le modèle de compétence choisi par le LDT
Le développement de cet outil requiert d’utiliser une série de compétences communes et applicables, pouvant être mise en relation avec les dimensions de personnalité.
Le modèle développé par l’organisation néerlandaise Psychoteckniek 5] (fait partie maintenant du SHL) répond non seulement aux exigences de LDpe, il reflète de grands efforts de recherche en terme de création et contenu (dans la relation compétence et dimension de personnalité).
LDpe a fait le choix de lier les styles du LDT (styles de leadership, du travailleur, fonctions professionnelles) a ces définitions de compétences, permettant de créer une connexion évidente entre ses modèles et les évaluations des préférences comportementales des leaders.
1] Par exemple dans un article écrit par Craig C. Lundberg en 1970 intitulé "Planning the Executive Development Program".
Le terme a gagné du terrain lorsqu’en 1973, David McClelland, Ph.D. publia un article fondateur intitulé "Testing for Competence Rather Than for Intelligence".
2] With Competing for the Future managers have seen how they reshape their industries'.
3] ‘Wees helder over competenties’, Gids voor Personeelsmanagement, Jaargang 82, Nummer 9, 2003
4] 'Competenties – Een sleutelbegrip tot integratie in theorie en praktijk van de A&O psychologie'. Gedrag en organisatie 2002-15:
'In this article the conceptual disorder on Competence is critisized…'
5] Le professeur Roe (footnote 4) a participé dans ce développement.