SVÅRHANTERLIGA PROBLEM
OCH DEN KREATIVA SYNTESEN

Varför är det så svårt att få igång innovation ?

Organisationer som önskar (eller realistiskt sett måste) innovera har ofta svårigheter
att lämna sina uttjänade business modeller när marknaden plötsligt (?) visar sig ha förändrats. Men även om de erkänner förändringsbehovet, brukar de ha svårt för att ta itu med förnyelsen. Hur som helst hör top-down innovation knappast till möjligheterna, eftersom innovation normalt sett är en bottom-up process av försök och misslyckanden. Pinsamt förstås, speciellt när behovet tränger.

Kris eller utmaning?

Som du antagligen har hört tidigare, består det Kinesiska konceptet för 'Kris' två olika karaktärer. En för 'Hot' och en för 'Chans/Möjlighet'.
Kineserna antar alltså att det finns ett samband mellan dessa skenbar motstridiga begreppen. Och att en kris inte enbart innebär ett hot, men att den också erbjuder nya möjligjheter.

Enligt Ties Dams, vetenskapare på Institut Clingendael och författare till boken 'Nya Kejsaren' om Xi Jinping, erbjuder Coronaviruset en exceptionell möjlighet för Xi: 'Om tio år kommer vi att inse att Kinas geopolitiska uppkomst inte har fördröjts av Coronakrisen. Tvärtom, på längre sikt har Kinas frammarsch bara accelererats. Och speciellt därför att Trumps mismanagement och polariseringen inom den amerikanska politiken kommer att ha bidragit till erosionen av USA's mondiala reputation.'

En kris i en organisation kan redan uppstå under företagets succérika högtidsdagar. En fas i vilken styrelsen ignorerar att uppmärksamma den yttre världen. Den kritiska 'tipping point' har inte uppmärksammats heller. Gradvis minskar resultaten, men ingripande betraktas inte som nödvändig, trots några oroliga känslor.
Ledarna fortsätter att fokusera på (den tidigare succérika)  business modellen, tills det för var och en blir uppenbart att organisationen står inför en kris. Och att de inte vet hur man skall handskas med den.

Den psykologiska grunden till detta fenomen beskrivs ganska väl i Peter Robertson's publikation 'Always change a winning team'*]:
I alla levande mekanismer och organismer, speciellt också i människan, är S-kurvan ett ledande mönster: födseln, tillväxt och utveckling, dekadens och nergång.


*] Peter P. Robertson, 2005, Always Change a Winning Team, Why reinvention and change are prerequisites for Business Success.

 

I Holland brukar vi säga: 'när nöden är högst är räddningen nära'. Detta är uppenbarligen inte alltid sanningen, men många gånger händer något mycket intressant: vi ser, under en kris, en uppblommande kreativitet, speciellt under 'normala' människor. Men mycket mindre hos chefer och makthavare, som fixerar sig allt för mycket på sina ekonomiska modeller och status quo. Ekonomiska modeller brukar f.ö. inte ta hänsyn till det som inte har programmerats in i dem. 

Entreprenörskap och ledarskap innehåller inte enbart att driva organisationen baserad på en KPI-modell (Key Performance Indicators), utan det innebär också att lösa 'wicked problems'.
Svårigheten är att det inte är lätt att hitta lämpliga lösningar. Förutom att man måste ha förmågan att tanka 'outside the box' för att tackla 'wicked problems', man måste ha djup förståelse för för- och nackdelarna av de olika lösningsalternativen. Men där händer det att vår egen hjärna inte räcker till.
Vår egen personlighet orsakar att vi visserligen kan se konsekvenserna av ett lösningsalternativ men att vi inte ser det andra, motsatta alternativet på samma sätt. Vår personlighet skapar en bias, som innebär att vi inte ser vissa lösningar.

En dold kraft

Om vi vill ha insyn i alla lösningsalternativen med sina för- och nackdelar behöver vi ett team med en diversitet av personligheter. Med olika kompletterande rollpreferenser och framförallt olika tankestilar.
Organisationer har ofta en gömd styrka till sitt förfogande: de egna medarbetarnas fantasi och kreativitet! Anställda, speciellt de som inte innehar något chefsjobb. Professionals, som normalt sett opererar självständigt och som lojalt gör ett gott arbete, och som representerar organisationens kunskap och sakkunniga kvalitet. 
Om organisation skulle be dem att göra ett bidrag i innovationsaktiviteter genom att delta i en speciell 'think-tank', skulle de inte bara visa sig villiga, men de skulle dessutom känna sig extra värderade och motiverade.

LDpe, initiativtagaren till Blåfinger Innovations Centret, har utvecklat ett speciellt upplägg: programmet Växla upp till Innovation, som möjliggörs med hjälp av ett unikt instrumentarium, the Advanced Team Design Tool (ATD). ATD hjälper oss att sätta ihop kreativa teams, baserad på de individuella deltagarnas unika personlighet.

Med programmet Växla Upp för Innovation bjuder Blåfinger Innovations Center er organisation möjligheten att ur den egna personalstyrkan sammanställa hög-kreativa teams med komplementerande roller och tankestilar, baserad på de olika individuella personlighetsdrag hos deltagarna.
I detta program får cheferna en annan typ av ansvar än deltagarna utan chefsjobb och kan även icke anställda vara med i processen.

Den kreativa syntesen

Innovation uppstår genom interaktion mellan människor. Förnyande tankar och pionjärande entreprenörskap uppstår efter upptäckandet av möjligheter som man inte hade sett tidigare.
Blåfinger Innovations Centret, som bildades den 30e april 2020, arbetar också med att analysera 'wicked problems' och med att hitta kreativa lösningar. Detta görs med hjälp av noggrant sammanställda arbetsgrupper. Sammansättningen av dessa grupper är baserad på den rätta kombinationen av personliga tankestilar och teamroll preferenser, som kartläggs med hjälp av personlighets-assessment.
Vi samarbetar med utbildningsinstitut, konsulter och coachar. Och vi opererar genom att kombinera arbete med lärande och innoverande och samtidigt utveckla människor och organisationer.